El compromiso de un equipo se sostiene sobre un principio de reciprocidad. Cuando el equilibrio esfuerzo-recompensa se rompe, aparece el estrés. Y la solución no es solo individual: es organizativa.
Pocas organizaciones cuestionarían hoy la importancia de contar con equipos implicados y dispuestos a dar lo mejor de sí mismos. Sin embargo, para que ese compromiso pueda sostenerse en el tiempo, resulta necesario prestar atención a un elemento que trasciende el salario: las expectativas de los empleados. Dicho de otro modo: unas “relaciones de intercambio” percibidas como justas promueven sentimientos de satisfacción y bienestar en los equipos.
Este concepto es, precisamente, el punto de partida del modelo de “Esfuerzo-Recompensa” desarrollado por el sociólogo Johannes Siegrist. Su planteamiento se apoya en una idea que, a pesar de los años, mantiene intacto su valor: las relaciones laborales se sustentan, en buena medida, sobre un principio de reciprocidad. Los empleados aportan a la organización y esperan recibir, a cambio, una “recompensa” acorde con esa aportación.
¿Qué ocurre cuando esta correspondencia se rompe y el desequilibrio se mantiene en el tiempo? Siegrist lo matiza explícitamente: se perciben consecuencias sobre el bienestar de los equipos, fundamentalmente en forma de estrés laboral. De ahí la importancia de que las organizaciones no solo analicen qué exigen a sus profesionales, sino también qué condiciones, oportunidades y formas de reconocimiento ponen a su alcance para que esa dedicación pueda perdurar de manera saludable.
La importancia de ir más allá del salario
Ahondar en el concepto de recompensa en el contexto laboral implica hacerlo desde múltiples ópticas.
Lejos de una perspectiva parcial, el modelo de Siegrist incluye varias dimensiones que van más allá de la meramente económica: el reconocimiento por el trabajo realizado, las oportunidades de promoción y desarrollo profesional y la seguridad o estabilidad laboral.
Son elementos que, aunque no aparecen reflejados en una nómina, tienen un peso importante en la percepción que los equipos construyen sobre su relación con la organización y con su propio trabajo.
Por ello, una persona puede contar con unas buenas condiciones salariales y, sin embargo, sentir que la “balanza” no está equilibrada. La explicación está en que la “recompensa” no se limita a lo económico. También entra en juego el sentido del trabajo: saber que aquello que aportamos tiene valor y, sobre todo, que ese valor es reconocido.
Cuando “dar más” se convierte en la norma
En cualquier organización existen momentos de mayor carga de trabajo: proyectos que requieren una dedicación adicional, plazos ajustados o situaciones excepcionales que exigen una mayor implicación. ¿Cuándo aparece el problema? Cuando lo excepcional deja de serlo y esa exigencia termina instalándose en el día a día.
La disponibilidad permanente, las horas extra, la presión por alcanzar objetivos o la asunción constante de nuevas responsabilidades pueden acabar formando parte de la normalidad. En ese punto, la carga laboral deja de percibirse como algo puntual y puede convertirse en una fuente sostenida de tensión y estrés.
La evidencia científica acumulada durante décadas ha estudiado, precisamente, esta relación. El propio Johannes Siegrist revisa tres décadas de investigación en Effort–reward imbalance at work and health: Review and critical appraisal of three decades of research, publicado en 2026 en Scandinavian Journal of Work, Environment & Health.
Las conclusiones apuntan de forma consistente en una dirección: el desequilibrio esfuerzo-recompensa se asocia con un mayor riesgo de determinados problemas de salud, entre ellos la depresión y la cardiopatía isquémica.
Desde la perspectiva del modelo, la cuestión no pasa tanto por determinar quién dedica más horas como por analizar si existe una correspondencia razonable entre lo que se exige a los empleados y aquello que reciben a cambio.
El sobrecompromiso: desconectar también cuesta
El modelo incorpora, además, un elemento especialmente relevante para consolidar organizaciones saludables: el sobrecompromiso.
Esta tendencia a implicarse de manera excesiva en el trabajo puede generar dificultades para desconectar de las obligaciones profesionales o una necesidad constante de responder a las exigencias laborales. Establecer límites claros entre el compromiso profesional y la disponibilidad permanente puede resultar, entonces, cada vez más difícil.
El problema no recae, necesariamente, en la implicación profesional, sino en lo que sucede cuando esta se vuelve excesiva y acaba dificultando la desconexión del trabajo.
Una cuestión organizativa
El bienestar laboral se ha afianzado como una prioridad estratégica para muchas organizaciones. Desde esta perspectiva, una empresa con un plan de bienestar corporativo ambicioso no debería abordar el desequilibrio entre esfuerzo y recompensa únicamente desde la capacidad individual de los empleados para gestionar el estrés.
El modelo de Siegrist invita a ampliar la mirada y revisar cómo se organiza el trabajo y qué condiciones ofrece la empresa para que las personas puedan desarrollar sus responsabilidades de manera saludable.
¿Las cargas de trabajo están bien distribuidas? ¿Los objetivos son realistas? ¿Se reconoce el trabajo bien hecho? ¿Los equipos cuentan con los recursos necesarios? ¿Existen oportunidades reales de desarrollo? ¿Se escucha a las personas que forman parte de la organización?
Responder a estas preguntas puede ayudar a detectar posibles desequilibrios antes de que se conviertan en problemas mayores.
Porque cuidar el bienestar laboral no consiste solo en ofrecer herramientas para que cada persona gestione mejor la presión. También requiere revisar las condiciones, los recursos y las dinámicas de trabajo que pueden estar generándola.
El objetivo no es eliminar todas las exigencias del trabajo, sino crear entornos en los que el esfuerzo pueda mantenerse en el tiempo. Contextos saludables donde la dedicación encuentre reconocimiento, exista una relación equilibrada entre lo que se aporta y lo que se recibe y las condiciones permitan trabajar de forma saludable.
En definitiva, el esfuerzo, como matiza Johannes Siegrist, no debería convertirse nunca en una sensación permanente de estar trabajando “a pérdidas”
