Cuando la concentración se convierte en un recurso escaso, el coste no lo paga solo el trabajador: lo paga la organización entera.
Diez de la mañana. Abres ese informe que llevas días esquivando. Escribes la primera frase y, zas, parpadea un correo en rojo. Lo abres. A media lectura vibra el móvil: el grupo del equipo. Levantas la vista y un compañero asoma la cabeza con “una cosa rápida”. Cuando vuelves al informe, la idea que tenías en la punta de los dedos se ha esfumado. Multiplica la escena por treinta y tienes tu jornada de ayer. Y, probablemente, la de hoy.
Esa fragmentación se ha normalizado hasta volverse invisible. La damos por sentada, la confundimos con dinamismo e incluso la exhibimos como señal de compromiso. Pero la evidencia científica acumulada durante dos décadas apunta en dirección contraria: la mente humana no está diseñada para atender varias tareas exigentes a la vez, y forzarla a hacerlo tiene un precio medible en rendimiento, en calidad de las decisiones y en salud.
La multitarea no existe (y esto sí lo dice la neurociencia)
Empecemos por desmontar el término. Lo que llamamos “multitarea” rara vez es simultaneidad: es alternancia rápida entre tareas, lo que la psicología cognitiva denomina task switching. El cerebro no procesa en paralelo dos actividades que requieren control consciente; salta entre ellas, y cada salto tiene un coste.
El trabajo de referencia lo firmaron los psicólogos Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans, publicado en 2001 en el Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance —revista de la American Psychological Association— bajo el título “Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching”. En cuatro experimentos, los participantes que alternaban entre tareas perdían tiempo en cada cambio, y esa pérdida crecía con la complejidad de las reglas que debían aplicar. De ahí procede la cifra que hoy se repite habitualmente: alternar entre tareas puede llegar a consumir hasta un 40 % del tiempo productivo.
El segundo dato lleva nombre propio: Gloria Mark, catedrática de la Universidad de California en Irvine y una de las mayores expertas del mundo en esto. Su investigación sobre el trabajo interrumpido dejó una cifra ya legendaria: después de una interrupción tardamos de media 23 minutos y 15 segundos en volver a lo que estábamos haciendo. Aunque esta cifra tiene letra pequeña: el estudio siguió a pocos trabajadores en un solo entorno y medía cuándo se retomaba la tarea —normalmente tras pasar por otras dos—, no obstante el dato es sólido y revelador de lo que sucede en las sedes empresariales.
Los hallazgos de Mark revelan además que casi el 44 % de las interrupciones nos las provocamos nosotros mismos. Así que no vale solo con cerrar la puerta del despacho. El enemigo, muchas veces, está dentro.
El coste de la fragmentación
¿Qué se pierde por el camino a causa de las constantes interrupciones? La atención fragmentada golpea a tu organización por tres flancos.
Se decide peor, no solo más lento
La evidencia es tozuda: repartir la atención no solo ralentiza, también dispara los errores y estropea las tareas que más cabeza piden —pensar en estrategia, negociar, resolver un problema difícil—. Un profesional que decide con la mente troceada no tiene menos tiempo: tiene menos criterio. La reacción sustituye a la reflexión.
El espejismo de sentirte productivo
Aquí está la trampa más traicionera. La multitarea te hace sentir eficaz —ágil, resolutivo, imprescindible— y por eso repites, aunque los resultados digan otra cosa. Estar ocupado y ser productivo se confunden. Encadenas horas, atiendes mil frentes y, al apagar la pantalla, te queda el cansancio sin la sensación de haber avanzado en lo que importaba. Es, como avisan los investigadores, una droga que sienta bien mientras te perjudica.
El precio en salud también es riesgo laboral
Ese salto continuo mantiene al cuerpo en alerta permanente, sin tregua. Varias investigaciones lo relacionan con más fatiga mental, más estrés y más ansiedad, y con una vieja conocida de los departamentos de personas: el burnout. Es un riesgo psicosocial de manual, con su cortejo de absentismo, rotación y bajas. Mirar para otro lado no lo hace desaparecer. Solo lo abarata en apariencia.
Atención, lucidez y humanidad
Más allá de los números, quienes trabajan a diario con este problema coinciden en un diagnóstico. La psicóloga Amagoia Eizaguirre, especialista en bienestar y hábitos, lo formula con una imagen útil: la atención funciona como un foco de luz que dirige la energía mental hacia una sola cosa cada vez, y por eso es un recurso limitado. Cuando ese foco se dispersa, advierte, una atención fragmentada suele traducirse en fatiga mental, ansiedad y una menor capacidad para vivir plenamente lo que hacemos. Su matiz es importante para un área de bienestar: entrenar la atención no es una técnica de productividad, sino una herramienta de salud.
Desde las humanidades, el escritor y profesor de meditación Tony Rham —autor de Las meditaciones cotidianas (Kairós, 2026)— lleva la reflexión al terreno del liderazgo. Su tesis es directa: quien capta nuestra atención lo puede todo con nosotros. Sostiene que un líder que fragmenta su atención toma decisiones fragmentadas, y que una decisión tomada sin haberse detenido a mirar no es una decisión, sino una reacción. Frente a la moda del bienestar entendido como catálogo de actividades, Rham reivindica dos palabras más sobrias: lucidez y plenitud como antídotos para la mente fragmentada.
Rham insiste también en un punto que interpela a quien lidera personas: el ejemplo. No se puede pedir desconexión a un equipo desde una dirección hiperconectada. La coherencia entre lo que se predica y lo que se practica es, en su lectura, la primera y más importante intervención.
Medidas con respaldo efectivas
La buena noticia es que la atención se entrena, porque la plasticidad del cerebro funciona en ambas direcciones: si se ha aprendido a dispersarse, puede reaprenderse a concentrarse. Pero la responsabilidad no es solo individual. Pedir a la plantilla que “se concentre” dentro de una cultura que premia la respuesta inmediata es trasladarle un problema que en parte es organizativo.
Estas son las palancas con mayor respaldo.
En el diseño del entorno
- Notificaciones bajo control. Cada aviso es una invitación a cambiar de tarea, y hay evidencia de que interrumpe el rendimiento incluso cuando no se atiende. Desactivar las no esenciales y agrupar la revisión de correo y mensajería en dos o tres momentos del día reduce el coste de cambio.
- Bloques de foco protegidos. Reservar franjas sin reuniones ni interrupciones para el trabajo que exige profundidad, y hacer visible esa indisponibilidad, reduce la frecuencia de interrupciones externas sin necesidad de que nadie sea descortés.
- Expectativas realistas de respuesta. Nadie necesita contestar un correo en cinco minutos. Fijar como norma cultural que la respuesta inmediata no es la vara de medir el compromiso desactiva buena parte del presentismo digital.
En los hábitos del equipo
- Monotarea intencional. Dedicar toda la atención a una sola cosa cada vez, empezando por tareas cotidianas, es entrenamiento cognitivo real.
- Rituales de transición. Un gesto breve y consciente al cambiar de tarea —nombrar en voz alta qué se va a hacer a continuación— ayuda al cerebro a soltar la anterior.
- Prácticas breves de atención plena. Unos minutos de respiración o pausa consciente antes de una tarea compleja bastan para empezar. La evidencia sobre mindfulness respalda su efecto en la reducción del ruido mental y la mejora de la concentración.
En el ejemplo de quien lidera
Ninguna de estas medidas prospera si la dirección hace lo contrario. El liderazgo saludable también depende de la mente: decidir con claridad, escuchar de verdad y sostener la presión requiere atención, y esa atención se protege o se dilapida desde arriba. Un equipo aprende más de lo que ve que de lo que se le dice.
Recuperar la atención sostenida no es nostalgia de un mundo sin pantallas ni una cruzada contra la tecnología. Es una decisión de salud organizativa. En un entorno diseñado para dispersarnos, proteger la concentración de las personas se ha convertido en una de las inversiones más rentables —y más humanas— que una empresa puede hacer. Porque sin atención no hay pensamiento, y sin pensamiento, difícilmente hay liderazgo saludable.
