Una empresa puede proclamar que cuida a su plantilla y premiar solo la velocidad. Edgar Schein explicó hace décadas por qué esa grieta delata una cultura enferma y quién la provoca.
La salud de la cultura de una empresa se constata cuando existe una coherencia absoluta entre lo que la empresa desea hacer, lo que hace realmente y lo que transmite tanto de puertas hacia dentro como de puertas hacia fuera. Podría parecer algo obvio y sencillo, sin embargo, no lo es. Por eso, estudios y modelos como los de Edgar Schein siguen tan vigentes. En ellos, se muestra la intensa relación que existe entre la manera de liderar y la salud de la cultura empresarial.
Cultura de empresa y liderazgo, una visión dinámica
En 1988 se publicaba en España La cultura empresarial y el liderazgo, Una visión dinámica (Plaza & Janés), de Edgar Schein. Un libro que, tal y como señala su prólogo, trataba de demostrar cómo los problemas de dirección empresarial y cultura empresarial están estrechamente relacionados. Porque “la cultura puede facilitar o entorpecer la efectividad empresarial” y, la dirección, “determina la formación y el cambio en las culturas empresariales”.
Profesor universitario y asesor de empresas en EEUU, Schein constató, a lo largo de su trayectoria profesional, como algunas multinacionales poseen culturas propias tan fuertes como para desplazar o modificar a las culturas locales, y cómo es la alta dirección la que moldea esa cultura, de ahí la importancia del liderazgo. 
Para Schein, la cultura cumple dos objetivos fundamentales para cualquier organización: ayuda a posicionarse en el mercado y competir a través de ciertos valores; posibilita que las personas trabajadoras se alineen en torno a ciertos objetivos, formas de trabajo, códigos éticos, etc.
El modelo de cultura propuesto por Schein
El modelo de Schein sigue vigente, dada su utilidad, pues sirve para comprender y gestionar la cultura empresarial. Schein concibe la cultura empresarial, de hecho, como una pirámide invertida compuesta por tres niveles:
- El más superficial, el nivel visible: en este nivel encontramos los elementos más reconocibles, a menudo tangibles, que configuran, de manera visual, la cultura empresarial. Desde el diseño de las oficinas y los uniformes de empleados y empleadas al logotipo o la página web de la misma.
- El nivel intermedio, los valores que son informados: objetivos, estrategias, misión, visión, códigos éticos, libros blancos…, a los que los trabajadores y trabajadoras pueden acceder a través de material divulgativo, charlas, reuniones etc. Este nivel es importante porque, a menudo, las empresas incurren en el social washing o wellbeing washing, es decir, comunica cómo le gustaría ser o mostrarse, no cómo es realmente, lo cual puede acabar por ser detectado, acarreando nefastas consecuencias para la empresa, por ejemplo, la incapacidad para retener o atraer talento cualificado.
- El nivel más profundo, aquel que subyace en el ideario de los equipos de trabajo: se trata de la verdadera cultura empresarial, aquella que practica la empresa en la realidad y que suscita ciertas percepciones y sentimientos en los y las profesionales.
Aquellas empresas que no mantienen la coherencia entre estos niveles, no solo se enfrentan a grandes inconvenientes, sino que chocan de lleno con esa autenticidad en el liderazgo que reclama la sociedad para sus empresas y las plantillas para su bienestar.
Las políticas de gratificación como síntoma más evidente
Un buen ejemplo lo podemos ver en aquellas empresas que tratan de vender una imagen amable con sus empleados, a los cuales pone en el centro de todas sus estrategias, para después comprobar como realmente lo que importa, al final de la jornada, es la velocidad de los operarios en la gestión de sus tareas diarias: empaquetado de productos, fabricación de piezas, etc.
Que en los procesos de evaluación y gratificación interna tan solo se premien a las personas que han logrado mejores marcas en número de unidades gestionadas o producidas, es el primer síntoma de una empresa cuya salud cultural está en peligro.
Y no importa los planes de bienestar articulados ni la ergonomía de las instalaciones o los espacios de ocio colectivos habilitados, si la realidad es que el ritmo de trabajo es acelerado y solo se premia cuando resulta excesivo, existe un problema de socialwashing latente.
De hecho, en los últimos años, se ha hecho público el malestar de los profesionales de centros logísticos de grandes empresas precisamente por los ritmos de trabajo impuestos y la monitorización constante a su capacidad de reacción. En muchos casos, estos han derivado en importantes problemas de salud mental debido al fuerte estrés laboral continuado.
Para Schein, el liderazgo y la cultura son las dos caras de una misma moneda, pues son los líderes quienes crean la cultura empresarial a partir de sus propias convicciones. De ahí que se puede establecer una responsabilidad directa que emana de la alta dirección cuando dicha cultura empresarial se torna tóxica, participando de la misma tanto el CEO como las personas responsables de la gestión de personas.
