Siete preguntas y 10 minutos para medir la seguridad psicológica de tu equipo: la escala de Amy Edmondson, cómo puntuarla y cómo leer bien los resultados.
Amy Edmondson publicó en 1999 siete preguntas que siguen siendo la referencia para saber si un equipo puede hablar con libertad. Aquí las tienes, con la forma de puntuarlas y lo que he aprendido al leerlas en equipos reales: la media es lo que menos dice.
Desde el primer artículo de esta tribuna vengo repitiendo lo mismo: la seguridad psicológica se puede medir, y casi nadie la mide. Hoy toca pasar de la idea a la herramienta.
Al final del artículo anterior te preguntaba en qué etapa está tu equipo. La mayoría de los directivos con los que trabajo responden a esa pregunta con una intuición, y la intuición suele ser generosa. No es vanidad. Quien dirige un equipo es la persona peor situada para saber lo que el equipo calla, precisamente porque es a quien se le calla.
Medir es la manera de cambiar lo que creemos por lo que el equipo está dispuesto a decirnos. Y para empezar no hace falta un gran proyecto: bastan siete preguntas y diez minutos.
Las siete preguntas de Edmondson
Proceden del estudio con el que Edmondson definió la seguridad psicológica de equipo, y desde entonces son la escala más utilizada para medirla. Cada miembro del equipo valora las frases de 1 (totalmente falso en mi equipo) a 7 (totalmente cierto). Esta es mi adaptación al castellano:
1. Si cometes un error en este equipo, suele pasarte factura.
2. En este equipo podemos plantear problemas y temas difíciles.
3. En este equipo, a veces se rechaza a alguien por ser diferente.
4. En este equipo es seguro asumir riesgos.
5. Cuesta pedir ayuda a los demás miembros del equipo.
6. Nadie en este equipo haría algo a propósito para boicotear mi trabajo.
7. En este equipo se valoran y se aprovechan mis capacidades.
Fíjate en lo que no preguntan. Ninguna habla de si estás a gusto, de si te llevas bien con tus compañeros o de si estás satisfecho con tu trabajo. Por eso no son una encuesta de clima: no miden comodidad, miden si es seguro arriesgarse delante de los demás. Es la diferencia entre confort y seguridad de la que hablamos en el segundo artículo.
Cómo puntuarlas (y la trampa de las tres preguntas en negativo)
Las preguntas 1, 3 y 5 están formuladas en negativo: un 7 ahí es mala señal. Antes de calcular nada hay que darles la vuelta: el 7 pasa a valer 1; el 6, 2; el 5, 3; el 4 se queda igual, y así hasta el 1, que pasa a valer 7. Es fácil olvidar ese paso, y olvidarlo hace que un equipo con problemas parezca sano. Después se saca la media de cada pregunta y la del equipo. Responder lleva tres minutos y puntuar, otros cinco.
Para leer el resultado, agrupo las siete preguntas en las cuatro áreas que trabajo en mis diagnósticos:Área Preguntas Si sale baja, suele significar que… Actitud ante el riesgo y el error 1 y 4 El equipo esconde los fallos y evita proponer. Aprende tarde y por las malas. Conversación abierta 2 Los problemas se hablan en el pasillo, no en la reunión. Voluntad de ayudar 5 y 6 Cada uno se defiende solo. Pedir ayuda se vive como confesar una debilidad. Inclusión y diversidad 3 y 7 Hay voces que no cuentan y talento que el equipo no usa.
Como orientación, no como norma: por encima de 5,5 de media hay una base sólida; entre 4 y 5,5, una zona gris que merece una conversación; por debajo de 4, el equipo ya está pagando el precio del silencio, lo sepa o no. Edmondson no fijó puntos de corte; estos son los que a mí me sirven para empezar a hablar.
Lo que la media no te cuenta
Lo tentador es quedarse con la media. Yo, antes de mirarla, me fijo siempre en tres cosas:
- El área más baja. Un 6 de media puede esconder un 4 en una sola área, y ahí es donde el equipo te está contando algo. Y no suele ser un área cualquiera. En los datos que recogí para mi libro, de 500 personas de 37 organizaciones de Europa, Latinoamérica y Oriente Medio, el área más baja fue la misma en las tres regiones: la actitud ante el riesgo y el error. Encaja con lo que conté en el artículo anterior sobre los equipos a los que se les pide más iniciativa.
- La dispersión. En ese mismo artículo decía que no todo el equipo está en la misma etapa. En los números, eso se ve en la dispersión: si la mitad pone un 7 y la otra mitad un 3, la media dirá 5 y no describirá a nadie. Suele haber dos equipos dentro de uno, el de los que tienen voz y el de los que no.
- Quién no responde. Si de diez personas contestan seis, las cuatro que faltan también están respondiendo. En un equipo con poca seguridad psicológica, contestar ya es arriesgarse.
- Y una cuarta, para quien dirige: responde tú también, pero pensando en cómo crees que va a responder tu equipo. La distancia entre tu respuesta y la suya probablemente sea el dato más útil de todo el ejercicio.
Rellenar una encuesta sobre el miedo a hablar ya es hablar.
- Antes de pasarla, dos condicione. Medir la seguridad psicológica tiene su paradoja: hace falta un mínimo de seguridad para que la gente conteste con sinceridad. Si decides hacerlo por tu cuenta, cuida dos cosas.
- Anonimato de verdad. Con menos de cinco personas nadie se siente anónimo, y las respuestas lo reflejan.
- Los resultados son del equipo. Se devuelven al equipo y se trabajan con él. No son una evaluación del jefe ni un informe para Recursos Humanos. Y si no vas a hacer nada con ellos, mejor no preguntes.
Un termómetro, no un diagnóstico
Estas siete preguntas te dicen si hay fiebre y, con suerte, dónde. Y es un termómetro que tiende a marcar menos fiebre de la que hay. Ya conté que, en los diagnósticos, la primera capa casi siempre sale mejor de lo que es, y que un equipo cómodo puede puntuar alto justamente porque ha aprendido qué no decir. Hay que pelar la cebolla.
Para saber por qué y qué hacer con ello hace falta algo más: una herramienta validada que permita compararte con otros equipos, una sesión en la que el equipo pueda hablar de sus propios resultados y alguien de fuera que proteja esa conversación. Es lo que hago en mis diagnósticos, y es la parte que ningún cuestionario hace solo.
Pero no basta con medir equipo a equipo: también necesitamos saber cómo están las organizaciones en España. Y ahí tenemos muy pocos datos propios, porque casi todo lo que sabemos sobre seguridad psicológica viene de estudios hechos en otros países. Por eso estamos impulsando el Índice de Seguridad Psicológica (ISP) 2026, con la colaboración de Mi Empresa es Saludable y Madrid Foro Empresarial. Queremos que las intervenciones partan de la realidad de nuestras empresas, y no de datos internacionales, para que sean más precisas. La encuesta sigue abierta hasta final de año y sus conclusiones serán públicas. Si quieres que tu experiencia cuente, puedes participar aquí:
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Carlos Hinchado es Managing Partner de Navitas for Change y autor de Seguridad psicológica: la clave silenciosa del alto rendimiento (LID Editorial).
Próximo artículo: La reunión donde nadie habla: cómo detectar y revertir el silencio colectivo.
