Byung-Chul Han describió la autoexplotación de la sociedad del rendimiento. Hoy alcanza al propio bienestar laboral: qué dice la evidencia y cómo evitar que cuidar a los equipos se convierta en otra exigencia.
Una aplicación que contabiliza los minutos de meditación. Un reto corporativo de pasos con clasificación semanal. Un taller de resiliencia encajado entre dos reuniones que nadie ha cancelado. Ninguna de estas iniciativas nace con mala intención, y muchas responden a un interés real por la salud de los equipos. Leídas con los ojos de Byung-Chul Han, sin embargo, dibujan una paradoja que debería inquietar a cualquier responsable de personas: el bienestar, concebido como antídoto contra el agotamiento, corre el riesgo de convertirse en una tarea más en la que rendir.
Han (Seúl, 1959), profesor en la Universidad de las Artes de Berlín y Premio Princesa de Asturias de Comunicación y Humanidades 2025, lleva más de una década describiendo ese mecanismo. En La sociedad del cansancio (Herder, 2012) sostiene que hemos pasado de la sociedad disciplinaria que analizó Michel Foucault, regida por la prohibición y el deber, a una sociedad del rendimiento gobernada por el poder hacer. La primera generaba locos y criminales. La segunda, escribe, «produce depresivos y fracasados».
La autoexplotación que se vive como libertad
El rasgo decisivo de este orden es que la coerción ya no viene de fuera. Nadie obliga al sujeto del rendimiento a exigirse más: lo hace él mismo, convencido de que así se realiza. «Ahora uno se explota a sí mismo y cree que está realizándose», resumió Han en 2018 en el Centro de Cultura Contemporánea de Barcelona, según recogió El País. En La sociedad del cansancio lo formula con más dureza: la autoexplotación resulta mucho más eficaz que la explotación por otros, porque llega acompañada de una sensación de libertad.
La consecuencia es que el fracaso cambia de domicilio. Si todo depende de uno, quien no llega solo puede culparse a sí mismo. «No-poder-poder-más conduce a un destructivo reproche de sí mismo y a la autoagresión», escribe el filósofo. En Sin respeto. Una crisis social (Paidós, 2026), su ensayo más reciente, vuelve sobre esa herida: «Vivimos en una sociedad del rendimiento en la que nos avergonzamos constantemente de nuestras propias debilidades». La vergüenza, plantea, ya no nace de transgredir una norma, sino de no estar a la altura de lo que uno espera de sí mismo.
Cuando el descanso se convierte en tarea
Trasladado a la empresa, el diagnóstico alcanza también a las políticas que pretenden aliviarlo. Cuando el bienestar se gestiona con la misma lógica que la productividad (objetivos, métricas individuales, rankings, retos), deja de ser un espacio de recuperación y pasa a ser un nuevo campo de desempeño. El empleado ya no solo debe rendir en su trabajo. Debe rendir también en su descanso: demostrar que medita, que duerme, que se cuida. Y si aun así se agota, la conclusión implícita coincide con la que describe Han: no ha sabido gestionarse.
La crítica señala un desplazamiento sutil de la responsabilidad. Los programas centrados solo en reforzar al individuo, como la formación en resiliencia, la gestión del estrés o las aplicaciones de bienestar, transmiten, aunque no lo pretendan, que el problema reside en la capacidad de aguante de cada persona y no en las condiciones en que trabaja. En La sociedad de la transparencia, Han advierte además contra el afán de hacerlo todo visible y cuantificable. Un bienestar que solo existe si se mide termina sometido a la misma vigilancia de la que pretendía liberar.
Lo que dice la evidencia
La intuición del filósofo encuentra respaldo empírico. William Fleming, investigador del Wellbeing Research Centre de la Universidad de Oxford, publicó en enero de 2024 en Industrial Relations Journal un análisis de las respuestas de 46.336 trabajadores de 233 organizaciones británicas. No halló mejoras en el bienestar de quienes participaban en intervenciones individuales como el mindfulness, la formación en resiliencia, la gestión del estrés, las clases de relajación o las aplicaciones de bienestar. Algunas mostraban incluso un pequeño efecto negativo, que el autor atribuye en parte a que acuden a ellas personas que ya parten de una peor salud mental. Para Fleming pesan más la flexibilidad horaria, las prácticas de dirección, los recursos, la evaluación del desempeño y el diseño del puesto. «Hay un consenso creciente en que las organizaciones tienen que cambiar el lugar de trabajo, y no solo al trabajador», afirmó. Es un estudio transversal, que no permite establecer causalidad, pero su mensaje coincide con el de las instituciones sanitarias.
En septiembre de 2022, la OMS y la OIT pidieron medidas concretas frente a los problemas de salud mental en el trabajo. Según la OMS, cada año se pierden 12.000 millones de días de trabajo por depresión y ansiedad, con un coste para la economía mundial de casi un billón de dólares. Sus directrices ponen el foco en la gran carga de trabajo, los comportamientos negativos y otros factores que generan angustia en el trabajo, y recomiendan por primera vez formar a los directivos para prevenir los entornos laborales estresantes. En España, la normativa de prevención ya obliga a evaluar los riesgos psicosociales. La herramienta existe; lo que falta muchas veces es situar el bienestar dentro de ella y no a su lado.
Del bienestar como rendimiento al bienestar como condición
Para quien lidera el bienestar de las personas, la lectura de Han no conduce al cinismo, sino a cambiar el orden de las preguntas. Antes de medir al trabajador conviene medir el trabajo: cargas, autonomía, calidad del liderazgo, horarios y margen real para desconectar, un derecho reconocido en España desde 2018. Los programas individuales deberían ser voluntarios, sin rankings y sin vínculo con la evaluación del desempeño. La pausa debería protegerse sin convertirla en objetivo. Y los mandos, como recomienda la OMS, necesitan formación para detectar los entornos que enferman antes de que lo hagan.
Conviene, también, no leer a Han como un manual de gestión. Su diagnóstico es deliberadamente amplio, y no faltan quienes lo consideran excesivamente sombrío. Tampoco justifica retirar el apoyo individual. Quien atraviesa un problema de salud mental necesita atención profesional accesible, y el estudio de Oxford habla de efectos medios, no de la utilidad de esa atención para quien la necesita. Lo que sí cuestiona es que esos programas ocupen el lugar del cambio organizativo en vez de acompañarlo.
Han ha dedicado buena parte de su obra a reivindicar lo que no produce: la pausa, la contemplación, el tiempo que no se rinde a nadie. Una empresa cansada no se cura enseñando a sus empleados a descansar mejor para rendir más. Empieza a curarse el día en que el descanso deja de necesitar justificación.
Fuentes:
William Fleming, Industrial Relations Journal (2024), Wellbeing Research Centre, Universidad de Oxford
OMS y OIT, «La OMS y la OIT piden nuevas medidas para abordar los problemas de salud mental en el trabajo» (2022)
El País: «Ahora uno se explota a sí mismo y cree que está realizándose» (2018)
Byung-Chul Han, La sociedad del cansancio (Herder) y Sin respeto. Una crisis social (Paidós, 2026).
