Beatriz Crespo, CEO de Freedom & Flow, impartió su primera formación sobre cómo saber qué funciona en bienestar corporativo. Cinco aprendizajes para pasar del uso y la satisfacción a los datos que de verdad importan.
La primera pregunta apareció en la pantalla de los móviles: ¿en qué se os ha ido el tiempo este mes? Las respuestas de las responsables de bienestar y personas reunidas el 28 de octubre fueron llegando una a una. Selección, organizar un evento, inspecciones de trabajo, la semana de la seguridad, procesos. Y una palabra que aparecía dos veces: burocracia. Beatriz Crespo, fundadora y CEO de Freedom & Flow, no se sorprendió. «Me juego una mano que si hubiéramos estado 50, 50 hubiéramos sacado temas de procesos», dijo.
Así empezó la primera formación de Freedom & Flow con Mi Empresa es Saludable. Crespo fundó la compañía hace doce años junto a su hermana y desde entonces se dedica a la analítica de datos de salud y bienestar en las empresas. Durante la sesión pidió a las asistentes dejar a un lado lo que creen que funciona y mirar lo que dicen los datos. Ya lo había anticipado en una entrevista en esta misma casa, cuando afirmó que «el ROI no existe en personas. O, por lo menos, no existe como lo quieren de forma económica». Al final lo resumió en una frase: «Si ya inviertes en personas, es hora de saber lo que funciona».
1. El tiempo se va en procesos, y por ahí se empieza
La pregunta inicial tenía truco, y Crespo lo explicó para que las asistentes pudieran usarlo con sus propios equipos. Preguntar en qué se va el tiempo, sin más, invita a responder con lo que uno cree. Acotarlo al último mes obliga a la memoria a poner sobre la mesa «lo que realmente estamos invirtiendo, no lo que creo». El resultado retrata a un departamento que corre detrás de los procesos y apenas tiene ocasión de sacar adelante iniciativas propias.
De ahí sale el primer criterio. Lo que funciona, en primer lugar, es lo que agiliza los procesos y da a quien gestiona el bienestar capacidad de influencia, dentro de la empresa y frente a los proveedores. Para eso, Crespo propuso algo tan sencillo como hablar más entre colegas de distintas empresas. «Os escucháis poco y tenéis todo el conocimiento entre vosotras», les dijo. Quien sabe lo que ha negociado otra empresa con el mismo proveedor negocia mejor. En su trabajo ha visto partidas que se reordenan sin perder el servicio y liberan, por ejemplo, 60.000 euros para otras necesidades.
2. Una buena nota no demuestra nada
El segundo aprendizaje desmonta el indicador favorito de cualquier informe. Crespo presentó casos reales, anonimizados. En uno, un servicio de fisioterapia obtenía un 9,7 sobre 10 de valoración. Estaba implantado en 12 de los 30 centros de la empresa, pero no en los que más bajas por trastornos musculoesqueléticos registraban. En la tienda con más absentismo por esa causa, las sesiones ocupadas eran cero de diez. «La satisfacción mide a quién lo usa, no a quién lo necesita», resumió.
Con el clima laboral ocurre algo parecido. Crespo bromeó con un personaje imaginario, Paco, que «siempre» tiene un buen eNPS, a veces «con un poquito de maquillaje». Cuando ese indicador se vincula al bonus, añadió, «el NPS es el nuevo 10». En otro de sus casos, el centro con mejor clima de su región, con un 88 % de NPS, era el segundo en absentismo, y una evaluación psicosocial de tres años antes ya lo anticipaba. Una aplicación de bienestar sumaba un 138 % de altas nuevas y apenas un 3 % de uso. «Uso, satisfacción y cobertura son señales. No son la respuesta.»
3. El acceso pesa más que la oferta
Contratar un servicio no garantiza que llegue a quien lo necesita. En los estudios de Freedom & Flow, las bolsas de 900 euros por empleado para psicología, unos tres meses de tratamiento, se usaban en menos del 1 %. Cuando se ofreció atención presencial a menos de 500 metros del centro de trabajo, el uso mejoró. La explicación de Crespo es muy humana: muchas personas que acaban de baja por salud mental no han hablado nunca con un psicólogo y no se atreven a dar ese primer paso por una pantalla. «Tener servicio activo no es lo que funciona», advirtió. En el caso de una cadena hotelera, acercar el servicio a los hoteles que más lo necesitaban no requirió más dinero: «No hizo falta más presupuesto. Hace falta saber dónde ponerlo».
El mismo error aparece al elegir dónde se prueba un servicio. «Muchas veces hacemos los pilotos donde menos se necesita», reconoció, porque ahí es más fácil justificarlos. Su criterio es el contrario: «Algo funciona cuando llega a quien tiene el riesgo, no solo a quien está bien». Por eso un uso bajo no siempre es mala señal. Algunos servicios, como el apoyo a quien tiene un familiar dependiente, valen precisamente porque están ahí el día en que alguien los necesita.
4. Los proveedores pueden ser un sistema de alerta temprana
La propuesta central de Crespo es que los proveedores trabajen para la empresa, y no la empresa para ellos. Consiste en pedirles cada trimestre los datos de uso por centro, por puesto y por colectivo, y en que sus profesionales sanitarios señalen cuándo un caso tiene relación con factores psicosociales. Todo de forma agregada, anónima y conforme al RGPD. «No necesito saber la persona, pero sí necesito saber si se empiezan a acumular casos de riesgo psicosocial en una zona», explicó. Si ese riesgo sube en una sede, el problema quizá no es de bienestar: «a lo mejor tiene que ver con cultura corporativa».
Contó un ejemplo de lo que esos datos permiten ver. Un trabajador llama al programa de ayuda al empleado para organizar una mudanza. En la conversación aparece un divorcio y dos hijos pequeños. Lo que figuraría como un trámite administrativo son tres servicios encadenados y una situación que podría acabar en baja. Crespo pide además que cada proveedor sepa qué indicador debe mover, y que lo acompañe: «Si no os dan acompañamiento en ese tipo de indicadores, no es tu socio». También recomendó parar y hacer inventario. En una empresa con 120 iniciativas y unos 60 proveedores siempre aparecen servicios duplicados. En un caso de retail, la mitad de un contrato, 300.000 euros, se iba en fruta negociada hace años. «No lo quiero quitar, pero puedo renegociar.»
5. Hablar a la dirección en tiempo, dinero y deuda
A cada proveedor hay que hacerle cada trimestre la misma pregunta: «¿Me estás ahorrando tiempo o me estás ahorrando dinero?». Y ante el comité, propuso cuatro marcadores que cualquier consejero entiende. La deuda a corto plazo son las jornadas que pueden preverse antes de que llegue la baja. La deuda a largo plazo es la rotación voluntaria y el desenganche de quien se queda sin ganas. La solvencia mide cuántos puestos clave dependen hoy de personas en riesgo. El cuarto es la resiliencia. Lo que la dirección quiere saber, dijo, «es que esa deuda no se está incrementando».
Para Crespo, la pregunta tiene que llevarla a la mesa quien gestiona el bienestar, antes de que se la hagan con los indicadores de siempre.
Próximamente...
Tras la buena acogida de esta primera formación, Mi Empresa es Saludable y Freedom & Flow organizarán nuevos talleres a favor del bienestar que funciona. Estarán abiertos a más empresas e incluirán una invitación expresa a los directores de recursos humanos.
La sesión empezó preguntando en qué se iba el tiempo. Pero terminó con otra pregunta, más exigente: a quién no está llegando el servicio, y por qué. ¿Podrías darle respuesta hoy?
