El concepto del bienestar a la carta o individualized Wellness apela a un modelo de gestión de personas muy concreto: aquel donde la organización no ofrece un paquete de beneficios único para todos los empleados y empleadas, sino que permite a cada profesional elegir las medidas que mejor se adapten a sus necesidades y expectativas.
Este enfoque parte de la idea de que las plantillas son cada vez más heterogéneas. Y lo son en muchos sentidos. Variadas en perfiles de acuerdo a la formación, a la edad, a la experiencia… Así, un trabajador de la denominada Generación Z puede valorar unos beneficios muy distintos de los que toma en consideración un perfil junior. De hecho, el primero seguramente mirará más la flexibilidad horaria, mientras que el segundo puede decantarse por los planes de pensiones o los seguros de salud privados.
Una estrategia de bienestar a la carta ha de materializarse en la Employee Value Proposition o EVP que se traslada a cada talento.
Estas preferencias han de ser tenidas en cuenta a la hora de diseñar, por parte del departamento de RRHH, su estrategia de bienestar a la carta. Y esta se materializa en un concepto que escuchamos con mayor asiduidad cada año que pasa: el Employee Value Proposition o EVP. Es decir, la propuesta de valor para el empleado, aquella que concibe la organización para atraer y retener al talento cualificado que necesita.
Evolución y contexto del bienestar a la carta
Aunque los programas de bienestar a la carta comenzaron a implementarse en el EEUU de los años 70, es en la última década cuando su implantación se ha hegemonizado, al menos en los países del Norte global.
La necesidad de habilitar marcos normativos para facilitar la flexibilidad, la conciliación o la desconexión digitales, especialmente en la UE, han facilitado el desarrollo de un concepto holístico en el que el bienestar a la carta es un requisito indispensable.
La diversidad generacional en las plantillas ahonda en la personalización del bienestar.
Y no solo porque han crecido las propuestas en variedad y flexibilidad, sino porque estas miran más allá de la optimización fiscal y el bienestar financiero. Permitir que el trabajador o trabajadora elija sus beneficios redunda ahora en un aumento de su salario neto (gracias a conceptos como el de la retribución flexible) pero también en una mejora de su calidad de vida profesional y personal.
Por otro lado, la transición en el mercado de trabajo hacia las nuevas generaciones ha propiciado una mayor flexibilización de los beneficios y de su máxima personalización, pues esos nuevos demandantes se decantan por propuestas que quizás no interesaron a quienes han sucedido.
La diversidad generacional ahonda en la personalización del bienestar. Lo hace, concretamente, en ese denominado mix de beneficios, que va ganando terreno en las empresas, tal y como se recoge en el tercer estudio de Pluxee sobre Retos y Tendencias en RRHH en 2025.
Las ventajas del bienestar a la carta
Pero ¿por qué la personalización representa la llave hacia al éxito de los planes de bienestar corporativos? Porque sin duda, mejora el engagement, un concepto íntimamente ligado a la reducción del absentismo laboral, de la rotación y de todos esos KPI que traen de cabeza a los departamentos de RRHH de las empresas.
La personalización actúa como un elemento clave en este sentido, ya que las empresas compiten por perfiles muy específicos, para atraerlos y retenerlos. El Employee Value Proposition (EVP) o propuesta de valor al empleado se vuelve mucho más atractivo cuando es flexible y adaptable.
Límites y desafíos éticos en la personalización de los beneficios
Sin embargo, existen barreras que los departamentos de RRHH deben atender para no sobrepasar. Estas se refieren a la complejidad administrativa que puede suponer esa personalización para los equipos de gestión de talentos, especialmente si no se contratan los servicios de un partner tecnológico especializado en gestión de beneficios corporativos.
Por otro lado existe el riesgo de que los empleados y empleadas sientan que existe cierto favoritismo para unos cuantos perfiles profesionales. En este caso, la transparencia en los criterios de elección resulta fundamental.
Y también deben extremarse las precauciones respecto al tratamiento de datos personales, pues para ofrecer una estrategia de beneficios personalizada, RRHH necesita conocer datos personales de los empleados y empleadas (estado de salud, situación familiar, intereses personales….).
Recabarlos precisa de actuaciones donde la improvisación no tenga lugar. Es decir, donde se contemplen los requisitos legales al respecto y la voluntad de adhesión de los trabajadores y trabajadoras a la iniciativa. La transparencia, la claridad y la honestidad deben ser los ingredientes de un plan de comunicación ligado al plan de beneficio a la carta.
