El jueves 15 de octubre, el auditorio de Savia Salud Digital Mapfre, acogió el I Congreso del HUB BienStart. Un laboratorio de ideas impulsado por Mi Empresa es Saludable junto a empresas pioneras de bienestar laboral en España (Cívica, Ferrer, ING, Mahou San Miguel, Navantia, Redexis, Redeia, Santalucía, Healthy Minds, Freedom & Flow, Savia, Refruiting y Wellhub).
La jornada tuvo como hilo conductor el bienestar aumentado, un concepto que busca ampliar la mirada del bienestar en las organizaciones. Contó con la participación de profesionales de compañías comprometidas con la evolución de la salud laboral. Elena Carrascosa, socia de Contenidos de Más Cuota, presentó el encuentro.
Una de las conversaciones fue ‘La manzana podrida del bienestar: cómo reducir las cargas de trabajo’ y tuvo como protagonista a Verónica Villasevil, Vitality Leader en ING España y Portugal. En ING el bienestar laboral se articula a través de la fórmula ‘Vitality’, integrada en su estrategia global de sostenibilidad. Su planteamiento parte de una realidad: una gran plantilla en la que cada persona atraviesa diferentes momentos vitales y, por tanto, necesita respuestas adaptadas a sus circunstancias.
Las medidas de mejora no se pueden quedar en un whiteboard
Aunque el bienestar emocional llevaba años formando parte de su estrategia, las evaluaciones de riesgos psicosociales seguían señalando un problema recurrente: la carga de trabajo. En 2023, ING decidió abordar la cuestión de forma específica y convertir las demandas de sus profesionales en medidas concretas.
«No queremos hacer oídos sordos. Lo hemos agarrado, cogemos el toro por los cuernos porque somos una empresa madura y valiente y sobre todo porque queremos, escuchamos a nuestros profesionales», Verónica Villasevil, Vitality Leader en ING España y Portugal
Para conocer el origen del problema, ING realizó la evaluación de riesgos psicosociales mediante el método FPSICO. Los resultados identificaron tres ámbitos prioritarios en los que debían trabajar: la carga de trabajo, el desempeño del rol y la participación y supervisión. A partir de ahí, la compañía puso en marcha grupos de trabajo con representación sindical, personas voluntarias de distintos departamentos y engagement teams. El proceso dio lugar a más de 20 sesiones y alrededor de 500 propuestas de mejora.
Sin embargo, recopilar ideas no era suficiente. «Todas esas medidas de mejora no me las puedo quedar yo en este whiteboard», reconoció Villasevil. Para convertir las propuestas en acciones viables, ING recurrió a sus challengers, un equipo del área de transformación que conecta la estrategia de personas con la estrategia de las áreas de negocio.
La función de estos profesionales es determinar qué medidas pueden ponerse en marcha y asegurar su seguimiento. Posteriormente, las iniciativas seleccionadas se incorporan a la planificación anual de cada área y se revisan trimestralmente. De esta manera, la prevención deja de ser una declaración de intenciones y pasa a formar parte de la gestión cotidiana.
La falta de claridad y el exceso de reuniones
La sobrecarga laboral va mucho más allá del volumen de tareas. El análisis de ING identificó varias de sus causas. La principal es la falta de claridad sobre las funciones y los objetivos de cada profesional. Sin una definición clara, resulta más difícil priorizar y cumplir con los compromisos establecidos.
Villasevil explicó que una de las medidas para reducir las cargas de trabajo, y a su vez incrementar la productividad, acelerar el desarrollo y sobre todo aumentar la eficiencia y la claridad, pasa por revisar las reuniones. Uno de los principales consumidores de tiempo detectado por la organización. Para analizarlo, ING utilizó ‘Viva Insights', una herramienta de Microsoft que permite consultar cuánto tiempo se dedica a reuniones, correos electrónicos, presentaciones, hojas de cálculo y otras tareas.
Los datos recogidos llevaron a construir una estrategia que consistió en reducir el número de asistentes, revisar las reuniones recurrentes y acortar su duración.
«¿Necesitamos tantas ceremonias? Vamos a intentar aligerar un poquito nuestra carga de reuniones. Y sobre todo que sean más cortas, nada de reuniones de hora y media», Verónica Villasevil, Vitality Leader en ING España y Portugal
La dependencia
La compañía trabaja asimismo para reducir la dependencia de las decisiones de los responsables, que pueden convertirse en cuellos de botella cuando todo necesita su validación. Para reducir esta dependencia, ING ha explorado cómo mejorar la autonomía y la coordinación de los equipos a través de la formación. Se pusieron a prueba dos modelos para alrededor de 200 personas: uno centrado en las habilidades individuales y otro en la interacción de los equipos naturales.
La comparación permitió observar una mayor participación y aprovechamiento en el segundo modelo. Mientras que en el itinerario individual la asistencia se situó en torno al 30%, las sesiones dirigidas a equipos completos favorecieron la implicación y la continuidad de las prácticas.
A partir de esta experiencia, la compañía ha seguido trabajando en mejorar la conexión entre compañeros y empoderar a los profesionales para que puedan tomar decisiones sin depender constantemente de sus responsables.
Medidas para avanzar
La tecnología es otra de las palancas para reducir la sobrecarga. Villasevil puso el acento en la importancia de aprender a utilizarla. ING ha realizado una inversión en formación para que sus profesionales aprovechen la inteligencia artificial en tareas cotidianas, desde la preparación de documentos hasta la gestión del correo electrónico.
Esta herramienta puede ayudar a identificar mensajes prioritarios, resumir comunicaciones y organizar las tareas pendientes. «La misma IA, Copilot, te dice: “Oye, pues te quedan cinco correos por responder, estos son urgentes y céntrate en esto”», explicó.
La compañía también promueve el intercambio de prompts eficaces entre sus profesionales y a escala de grupo, de modo que las soluciones que funcionan puedan compartirse y reutilizarse. La mejora debe traducirse en más tiempo para concentrarse, avanzar en los proyectos y revisar procesos.
Seguir midiendo para evolucionar
La estrategia de ING incorpora, además, acciones específicas de prevención y formación. Una de ellas es un ciclo trimestral de salud mental, cuyos contenidos se acuerdan con el comité de empresa. Con el apoyo de una consultora, la compañía ha organizado sesiones sobre ansiedad, depresión, burnout y suicidio.
«Consideramos que somos una empresa lo suficientemente madura para poder tener estas conversaciones y que no le molesten a la gente. Es un poco abrir los ojos y simplemente poder hablar y hablar de manera tranquila. Existen estas realidades, hablemos de ellas», Verónica Villasevil, Vitality Leader en ING España y Portugal
La intención es mantener la medición, mediante los resultados de nuevas evaluaciones de riesgos psicosociales y de las encuestas internas de salud laboral, y comprobar si las medidas están dando resultado.
«Lo que no se mide no se sabe. Seguir midiendo, seguir midiendo, ver efectividad, seguir viendo la evolución de cuánto tiempo gastamos en reuniones, cuánto tiempo gastamos en el Excel, cuánto tiempo tal, y ver si realmente estamos siendo efectivos o no estamos siendo efectivos», Verónica Villasevil, Vitality Leader en ING España y Portugal
Su experiencia deja una idea central: reducir la sobrecarga exige revisar cómo se organiza el trabajo, qué procesos generan fricción y qué decisiones pueden tomarse de otra manera. Porque cuidar a las personas también empieza, por crear las condiciones para que puedan trabajar sin que la organización se convierta en una fuente constante de agotamiento.
