¿Y si la mejor política de bienestar laboral fuera la que evita la baja? Siete aprendizajes del I Congreso BienStart, de ING a Navantia, de Mahou a Cívica, para cuidar a las plantillas antes de que enfermen.
El jueves 15 de octubre, el auditorio de Savia Salud Digital Mapfre, en la calle María Tubau 10 de Madrid, reunió durante cuatro horas a quienes dirigen el bienestar de grandes plantillas. El I Congreso del hub BienStart, impulsado por Mi Empresa es Saludable, tuvo como hilo conductor el bienestar aumentado, «un bienestar que gana capas y que se atreve a acompañar en los momentos vitales de la vida». Del catálogo cerrado de beneficios a la vida entera de la persona que trabaja. Estas son las siete lecciones que dejó la jornada.
1. Anticiparse es leer la película, no mirar la foto
Francisco Javier Cabrera, Head 360º Evolution de IOON, planteó el salto con una comparación sencilla. Un chequeo convencional ofrece una fotografía; con wearables, formularios e inteligencia artificial, el médico puede disponer de «la película entera» y detectar lo que, de otro modo, solo se vería cuando aparecieran los síntomas. De ahí su paso de una medicina reactiva a una proactiva, que «ya no es solamente preventiva».
Héctor Blasco, fundador y CEO de Etryum, llevó la idea al terreno del gobierno corporativo: si una compañía no cuida a quienes toman las decisiones, «esa organización tiene una fecha de caducidad». Marta González, gerente de Bienestar del Grupo Santalucía y Red Agencial, lo resumió desde la función: «La gente se va de baja porque se pone mala. Y yo no tengo que curarla, tengo que hacer que no se ponga mala». El dato que lo respalda procede del informe Salud mental y trabajo 2025, de UGT: 671.618 bajas por trastornos mentales y del comportamiento en 2024, que no ha dejado de ascender en los últimos dos años.
2. La raíz suele estar en la carga de trabajo
Verónica Villasevil, Vitality Leader de ING España y Portugal, explicó cómo el banco abordó el asunto que aparecía en todas sus evaluaciones de riesgos psicosociales. La carga de trabajo salía siempre, junto con el desempeño de rol y la participación y supervisión; tras repetir la evaluación en 2023 y de nuevo este año, organizó más de veinte sesiones de trabajo con representación sindical y con voluntarios de cada departamento, de las que salieron 500 medidas de mejora. Para que no se quedaran en una pizarra, un equipo de transformación, los challengers, selecciona las que pueden aterrizar cada año (por ejemplo, cinco de las quince de un dominio) y las incorpora a la hoja de ruta anual de los líderes, con seguimiento trimestral. Entre las causas que citó figuran la falta de claridad entre roles y objetivos, el exceso de reuniones y burocracia y las reorganizaciones cada dos años y medio.
Carmen Tejedor, directora de Gestión Energética, Medioambiente y Seguridad y Salud de Redexis, añadió otros tres factores que aparecen en las evaluaciones de su compañía: la carga mental, la hiperconectividad y la incertidumbre. Su diagnóstico sobre el aumento de las bajas fue «un dilema no excluyente»: la visibilidad ha abierto la puerta a las consultas, y la precariedad y los nuevos ritmos de trabajo han llenado la sala de espera. La escala del problema la da la Organización Mundial de la Salud, que estima en unos 12.000 millones los días de trabajo que se pierden cada año por depresión y ansiedad.
3. Traducir el bienestar al lenguaje del negocio
María González, manager de Bienestar, Cultura y Experiencia de Empleado de Mahou San Miguel, empezó por quitarle dramatismo a las etiquetas: la gran dimisión o el job hugging, dijo, las ve su equipo como señales de las expectativas de la gente, y hoy cada persona elige también la empresa en la que quiere seguir. Su compañía descubrió con la encuesta de experiencia de empleado que «el compromiso está muy vinculado con el propósito», y empezó a trabajar con indicadores de compromiso (la recomendación de la empresa y del propio jefe, la vinculación, la motivación, las ganas de cambiar) además de los habituales de absentismo y rotación.
El giro, explicó, está «no en lo que mides, sino con lo que haces con lo que mides». Cuando el equipo de personas se sienta con los responsables de negocio con esos indicadores, la conversación cambia: además de señalar que sube la rotación se puede apuntar una causa, por ejemplo que el jefe directo no es alguien a quien la plantilla recomiende. Eso, afirmó, le valió más reuniones, un sitio en los comités y programas diseñados a medida de las necesidades de cada área. Sobre el futuro del sentimiento de pertenencia señaló tres palancas: transparencia sobre hacia dónde va la empresa, empleabilidad con recursos personales para gestionar la incertidumbre y el papel de los managers, sobre los que, dijo, hay correlaciones claras en la experiencia de empleado.
4. Estar en el puesto adecuado y organizar bien el trabajo
Imane Abouibadallah, directora de Recursos Humanos de IOON, defendió que el estrés laboral «aparece o empieza cuando una persona no está en el puesto adecuado». Más allá de la sobrecarga, importa el encaje entre lo que alguien sabe y quiere hacer y lo que el puesto le exige; la inteligencia artificial, añadió, ya se usa para analizar datos y encontrar ese encaje en los procesos de selección.
La doctora Araceli López-Guillén, directora de la Escuela Nacional de Medicina del Trabajo, situó ahí la frontera entre vivir para trabajar y trabajar contento: «Es un límite muy frágil». Dos personas en la misma situación, a una le da alegría y a otra le supone un suplicio. La diferencia, según su experiencia en vigilancia de la salud, está en la organización del trabajo: sistemas transparentes y un empleado que entienda cómo puede crecer y evolucionar.
5. Escuchar, medir e influir hasta entrar en el plan estratégico
Las responsables de Bienestar de Navantia, Elena Horcajo, responsable de Estrategia y Seguimiento de Bienestar Organizacional, y Elena González, responsable de Bienestar Organizacional, empezaron por preguntar. Lanzaron una encuesta anónima llamada "Atrévete", en la que participaron unas 700 personas, y el primer dato fue un golpe de realidad: en torno al 70 % no sabía que existía un área de bienestar. Un 60 % se ofreció a ser embajador de un programa que ni siquiera se había definido, y 170 compañeros fueron reconocidos por otros con un diploma y un llavero, un gesto de coste mínimo que, contaron, tuvo tanto efecto que quienes llevaban treinta años en la compañía decían no haber recibido nunca algo tan bonito. Cuatro años después, el bienestar forma parte de los objetivos del grupo SEPI y del plan estratégico a cuatro años de Navantia, lo que se traduce en una partida presupuestaria propia.
Beatriz Crespo, CEO de Freedom&Flow, ofreció el contrapunto metodológico. Tras once años promoviendo el retorno de la inversión, confesó que «el ROI no existe en persona», al menos no en la forma económica que suele pedirse, y propuso construir capacidad de influencia: contratar servicios integrables, compartir con otras empresas lo que se paga y lo que funciona, y dar visibilidad pública a lo que se hace. «Sentirse invisible es el mayor gasto de energía que tenemos ahora mismo en nuestro sector».
6. El bienestar se expande: dinero, espacio y fertilidad
La quinta lección es la que da nombre al congreso. Verónica Villasevil describió el modelo de ING como un panel de servicios entre los que cada persona elige lo que necesita en su momento vital. Natalia Bergillos, consultora de Previsión Social Empresarial en Mapfre, planteó el plan de pensiones, los bonus o la retribución flexible como parte del bienestar financiero y como herramienta de fidelización con ventajas fiscales para empresa y trabajador. Mónica Fiori, Health, Safety & Wellbeing Director de Ferrer, defendió el espacio de trabajo como aliado: según explicó, las oficinas centrales de la compañía obtuvieron 108 puntos sobre 110 en la certificación WELL, aunque insistió en que no hace falta una puntuación máxima ni un gran presupuesto para certificarse, sólo la voluntad de la mejora continua.
La frontera más íntima la abrió Patricia Bartolomé, especialista en fertilidad integrativa, con una petición concreta: «Yo ya no pido ni siquiera que la empresa nos ayude a quedarnos embarazadas, pero que no nos lo ponga más difícil». La OMS estima que la infertilidad afecta a una de cada seis personas en edad reproductiva en algún momento de su vida, y en noviembre de 2025 publicó su primera guía global sobre su prevención, diagnóstico y tratamiento. Bartolomé propuso empezar por algo tan modesto como un cartel, como el de las consultas de los dentistas, que invite a avisar a quien esté embarazada o crea que puede estarlo.
Olga Carbonell, fundadora y CEO de Biotasmart, aportó la mirada desde la ciencia de datos: su startup traduce el análisis de la microbiota intestinal y vaginal en recomendaciones personalizadas para los profesionales de la salud. Sostuvo que el estrés afecta de lleno al equilibrio de esa microbiota y que cuidarla funciona como herramienta preventiva para gestionar mejor los picos de tensión. Su propuesta para las empresas fue incorporar entre los beneficios «un chequeo anual de microbiota», igual que el cardiovascular, con la ventaja de que se puede ofrecer a volumen y cada empleado recibe un informe adaptado a la suya.
7. Detectar a tiempo exige confianza y confidencialidad
Iñaki Hidalgo Posse, People & Culture Director de Cívica, contó cómo su compañía recuperó el pulso de la plantilla cuando la plantilla volvió a la presencialidad: el semáforo de la felicidad. Cada semana, cada empleado responde tres preguntas: su estado emocional en verde, amarillo o rojo, lo mejor y lo peor de esa semana. Los datos los gestiona una única persona del comité de empresa, de modo que nadie de la dirección accede a ellos. Y en estricta confidencialidad logran detectar cuando un compañero necesita apoyo o derivarlo a ayuda especializada.
Además, el sistema revela además patrones, como más amarillos y rojos a final de año o cuando llega la revisión salarial en abril, lo que permite anticiparse: el CEO de Cívica se pone delante de la plantilla en la iniciativa Civi Pregunta para comunicar antes de que la incertidumbre se instale. Hidalgo recordó que la visibilidad actual de las bajas exige, además, «un espacio de confianza y seguridad» para que cualquiera pueda expresarlo.
Los siete aprendizajes comparten el mismo punto de partida, que consiste en preguntar a la plantilla, escuchar lo que responde y actuar antes de que llegue la baja. Navantia lo comprobó con una sola pregunta, y el resultado fue que en torno al 70 % de quienes respondieron ignoraba que existiera un área de bienestar. Patricia Bartolomé lo resumió con una idea que sirve de epílogo a todo el encuentro: «las empresas son personas», y en una empresa, dijo, hay mejor productividad y mejor relación cuando hay confianza.
