Las estrategias basadas en el bienestar integral son las que mejores resultados obtienen a la hora de fidelizar los perfiles de mayor rotación.
En las últimas décadas, hemos experimentado cambios significativos en la forma en que trabajamos y en cómo las organizaciones gestionan su talento. Entre ellas, ha emergido un nuevo perfil profesional: el turista laboral, aquel que no se adhiere al modelo tradicional de “empleado de por vida”. En lugar de permanecer en una sola empresa durante toda su carrera, este perfil busca experiencias laborales diversas y está dispuesto a viajar o cambiar de empleador con mayor frecuencia. Sobre este fenómeno y las estrategias para lograr que los profesionales se decanten por descubrir los paraísos interiores al alcance de los que permanecen por más tiempo en una misma empresa han reflexionado la Fundación máshumano, en colaboración con LLYC, Sagardoy Business & Law School y Kingsley Gate.
Fruto de ello, acaban de presentar el informe “El Turista Laboral: ¿Se acabó el empleado de por vida? Un análisis que aúna la visión de empresas referentes, con el objetivo de aportar claves de valor ante uno de los principales desafíos de las organizaciones en el momento actual: la atracción y, sobre todo, fidelización de un nuevo perfil del talento de alta cualificación, que ha decidido acortar sus tiempos de permanencia, gestionando su carrera con frecuentes cambios para acelerar su aprendizaje e incrementos retributivos.
La disrupción tecnológica y la pandemia han incorporado modelos de trabajo flexibles y provocado un replanteamiento de las prioridades vitales y profesionales de los empleados, impulsando un cambio profundo en sus expectativas y necesidades que hoy perdura. De hecho, según un estudio de McKinsey al que hace alusión el informe, el 32% de los empleados en España está considerando dejar su trabajo entre los próximos 3 a 6 meses.
De profesión: turista laboral
En este contexto podría estar emergiendo una nueva tipología de profesional de alta cualificación, con tiempos de permanencia cada vez más breves de entre 1,7 y 2 años, que pone el foco sobre el proyecto o experiencia profesional, frente al puesto de trabajo y la marca de la empresa. Un perfil, que el informe identifica como “turista laboral”, y que afectaría especialmente a perfiles tecnológicos, que valoran cambios frecuentes de experiencia, saltando “de liana en liana”, como una forma de aprender, crecer y enriquecerse y con una alta exigencia de contar con un jefe directo del que aprender.
Dentro de esta clasificación podemos encontrar tres tipos de turistas profesionales:
- Turista doméstico: Cambia de empleo dentro del mismo país.
- Turista externo: Busca oportunidades en otros países.
- Turista internacional: Trabaja en diferentes países de manera constante.
Para Tomás Pereda, subdirector general de la Fundación máshumano “Vivimos una era donde la noción de un empleo para toda la vida se desvanece, y las nuevas generaciones, aprendiendo de las dificultades sufridas por sus padres y abuelos en el cambio a un mundo laboral incierto e inestable, nos anuncian que del mismo modo que el empleo para toda la vida no existe, “el empleado para toda la vida” también se desvanece. En un contexto de incertidumbre laboral crónica, ahora son ellos los que eligen a la empresa y han aprendido a volar solos, situándose la cualidad de ganarse la vida o “trabajabilidad”, en el centro de su estrategia personal, como única fuente de estabilidad laboral”.
El bienestar laboral: la mejor estrategia de fidelización
La falta de talento se sitúa entre las principales preocupaciones de las empresas españolas, donde según recientes estudios, el 80% afirma tener dificultades para cubrir sus vacantes. Esto, unido a los elevados costes de la alta rotación laboral no deseada obliga a las empresas a reconsiderar sus estrategias como marca empleadora, así como sus políticas de atracción y retención de talento. Entre ellas, las estrategias basadas en el bienestar integral son las que mayor peso y mejores resultados están obteniendo. Así, el informe del “Turista laboral” destaca la importancia de reformular el “contrato psicológico” entre empleadores y empleados, adaptando la propuesta de valor para alinearse con las expectativas de los nuevos talentos, de manera que se conviertan en “viajeros” laborales con mayor permanencia y compromiso. Esto incluye las siguientes medidas:
- Acciones basadas en la escucha activa para atender las expectativas de los trabajadores.
- mejoras en la flexibilidad y medidas de conciliación
- beneficios e incentivos.
- buen ambiente laboral.
- oportunidades de crecimiento profesional
- espacios saludables que promuevan la creatividad.
- una cultura organizacional que fomente la innovación y el aprendizaje continuo.
- espacios de seguridad emocional donde ser uno mismo.
En este sentido Vanessa Álvarez, gerente de Talent Engagement en LLYC, ha afirmado que “una mayor rotación o la dificultad para atraer talento pueden ser una magnífica oportunidad para replantear la propuesta de valor al empleado. Tenemos que explorar, innovar, repensar lo que hacemos e incorporar nuevas capacidades similares a las del marketing para abordar los desafíos que tenemos entre manos. Es lo que denominamos “Marketing for People”, que nos permite reconectar con el talento de una forma diferencial y generar experiencias memorables que respondan a las inquietudes de los empleados”.
Nuevas formas de relación no convencionales. El freno de la legislación
El informe también plantea a las organizaciones la posibilidad de explorar nuevas formas de colaboración flexibles y no convencionales con el “talento viajero”, aprendiendo a gestionar ecosistemas de talento mixtos desde el concepto de “open talent”. En este sentido, Vanessa Izquierdo, directora de Sagardoy Business & Law School, afirma que “la clásica dicotomía entre “vivir para trabajar versus trabajar para vivir”, se ha inclinado hacia la segunda, y en esa nueva circunstancia las compañías tenemos la responsabilidad y el compromiso de generar y aplicar procesos y formas de relación eficientes a corto y medio plazo, que resulten exitosos para todos los implicados. Solo así podremos contar con el mejor talento, sin el miedo constante a perderlo”. Sobre este punto también se ha apuntado a la necesidad de impulsar un marco regulador menos rígido, para hacer avanzar modelos de trabajo más flexibles y adaptables.
Impulsar la diversidad generacional, clave para preservar el conocimiento interno
A pesar del esfuerzo de muchas organizaciones por rediseñar una propuesta atractiva para sus empleados más críticos, la fuga de talento muchas veces es inevitable, lo que sitúa a la empresa ante la dificultad de cómo preservar el conocimiento interno cuando estos profesionales deciden viajar. Contar con perfiles senior más estables se propone como una medida necesaria, siendo necesario desplegar un liderazgo que apueste por los equipos diversos, especialmente en diversidad generacional, según ha compartido Alberto Terrón, partner de Kingsley Gate. Este experto ha añadido además que “las organizaciones tienen que trabajar para adaptarse a este talento demandante de oportunidades de desarrollo, pero también, a través de sus líderes, tienen que volver a poner encima de la mesa valores como el sacrificio, la paciencia, la resiliencia y el trabajo duro. Es necesario que estos profesionales inquietos por naturaleza cierren el círculo de su contribución positiva a la compañía, o de lo contrario se podrían generar lagunas en su desarrollo profesional”.
Para la elaboración del informe, las cuatro entidades impulsoras han contado con la colaboración de la Red de Empresas de Fundación máshumano, y de otras organizaciones referentes por su gestión de personas. El informe está disponible a través de este ENLACE.
