Primero fue el wellness, después el wellbeing. Hoy las empresas hablan de Health management: un bienestar corporativo basado en datos, con roles propios y un sitio en la estrategia del negocio.
Que exista un HUB del Bienestar, es decir, un espacio para la divulgación, la reflexión e impulso del bienestar en las organizaciones ofrece una idea clara de hacia dónde se encamina el mercado laboral y la cultura corporativa, al menos en nuestro país. Que varias de las principales empresas de España se sumen año tras año a dicha iniciativa, también. Y que en este HUB se hable cada vez más de Health management indica otra importante deriva: el bienestar corporativo se está profesionalizando.
La evolución del cuidado en las empresas
La evolución del cuidado de las personas empleadas ha experimentado una transformación radical en España. Y lo ha hecho especialmente en los últimos cinco años, cuando las enfermedades mentales comenzaron a representar un auténtico problema de carácter estructural, en gran medida por los efectos de la pandemia sanitaria vivida.
Desde entonces, el panorama ha mutado sobremanera. Y para entender dicha transición, debemos acudir al origen de los conceptos que representan ese trascender de los modelos antiguos de cuidado corporativo a la consolidación de la estrategia actual. Porque si bien comenzamos hablando de wellbeing hace una década, hoy nos adentramos en el Health management como máxima representación de ese poner a las personas en el centro de la organización.
La sucesión de tres conceptos sobre bienestar laboral
Para entender el orden cronológico de los acontecimientos, conviene retroceder al nacimiento de las dos corrientes que precedieron al modelo actual de Health management.
Wellness: En la década de los 70 surgió en EEUU el denominado Wellness, que incorporaba el aspecto del cuidado físico e individual a la gestión del talento. Este se basaba en la idea de que mejorar la salud de las personas aumenta su rendimiento y capacidad productiva. En España, este concepto llegó en los 90 en forma de planes deportivos, inscripciones gratuitas para gimnasios y revisiones médicas más exhaustivas. Ya no se trataba de prevenir accidentes, lesiones, etc., sino de mejorar la salud física de las personas trabajadoras.
Wellbeing: Supuso una vuelta de tuerca en los 2000. Se trataba de adoptar un enfoque holístico y social, que actuase sobre la plantilla por completo para mejorar el ambiente de trabajo y el sentimiento de pertenencia. Y que sumase el bienestar financiero, especialmente tras la crisis de 2008, y la salud mental, tras la pandemia sanitaria de 2020. Este concepto venía a paliar las necesidades de una masa trabajadora que reivindicaba salud, seguridad económica y capacidad de conciliación.
Health management: En los últimos años ha aparecido un enfoque estratégico que ha sido posible gracias a la capacidad de recabar cantidades ingentes de datos, analizarlos e interpretarlos de la mano de herramientas tecnológicas basadas en Big Data e IA. Dicho enfoque trata de mejorar la capacidad de retener y atraer talento humano por parte de las empresas (en un contexto donde bien escasean los perfiles, bien estos apuestan por organizaciones más amables de manera constante, aumentando el nivel de rotación de personal).
Pero, ¿cómo consigue resultados este nuevo enfoque de Health management? A través de una gestión de la salud corporativa que se convierte en una palanca más de la estrategia de negocio y que huye de la subjetividad para sostenerse en datos fiables y comparables.
El paso de Wellbeing al Health management en España
Dejar atrás el concepto de wellbeing para adoptar el de Health management no resulta sencillo. El cambio precisa de saltar de los departamentos de Recursos Humanos, del concepto de bienestar como el de un beneficio intangible, a la dirección empresarial y al de un activo estratégico, necesario para garantizar el éxito empresarial y la sostenibilidad organizacional.
Así pues, no se trata de acatar las normativas de Prevención de Riesgos Laborales (PRL), cada vez más férreas en España y en Europa en general, especialmente en lo que se refiere a los factores psicosociales, sino de responder a la demanda social, a las exigencias de aquellos y aquellas profesionales que piden a sus organizaciones sostenibilidad y transparencia en todas las fases y cadena de valor de la actividad.
Este nuevo modelo Health management se asienta, de hecho, en dos pilares fundamentales:
El denominado People Analytics: la recogida y cruce de datos médicos anonimizados, valoraciones derivadas de encuestas de satisfacción, tasas como la de rotación o absentismo y ROI financiero para determinar el impacto que tiene la salud de las personas y su forma de vida sobre la capacidad para conseguir los objetivos corporativos. De hecho, es habitual la contratación de plataformas de gestión de datos al respecto, pues permiten analizar todos estos indicadores en tiempo real.
El liderazgo humanista: aquel que ejercen los CEO realmente alineados con esta forma de entender la gestión de personas dentro de las empresas. Y que, además, se coordina con los especialistas en salud laboral, médicos de empresa y responsables de personal o RRHH para remar en el mismo sentido. Es decir, el bienestar ya no se improvisa, responde a una estrategia que se ha normalizado de la mano de estándares como el modelo de Empresa Saludable o de las directrices de organizaciones internacionales.
En definitiva, la profesionalización del bienestar corporativo ha logrado que el cuidado de las personas trabajadoras pase de ser una tendencia basada en la oferta de beneficios aislados como los descuentos en gimnasios a consolidarse como una estrategia de negocio crítica, medible y basada en la evidencia.
La aparición de roles directivos y especializados
De lo anterior se desprende que el bienestar ya no sea una tarea asignada a un departamento de Recursos Humanos incapaz de llegar a todos los objetivos asignados. Sino que se hayan articulado nuevos roles, figuras e incluso departamentos con responsabilidades y presupuestos delimitados.
Es más, han aparecido figuras como las del director ejecutivo enfocado exclusivamente en diseñar planes de salud y bienestar a largo plazo alineados con los objetivos de negocio; el denominado Chief Happiness Officer (CHO), responsable de incrementar la motivación de los y las profesionales o el coordinador de Bienestar, encargado de la ejecución de programas preventivos.
Todos ellos atesoran formación específica y se apoyan en modelos de gestión que atienden a los cinco pilares básicos de la salud y bienestar en el trabajo:
- Físico: Nutrición, ergonomía, actividad física, medicina preventiva.
- Mental/emocional: Soporte psicológico, espacios de desconexión digital.
- Financiero: Educación financiera y aumento de la capacidad adquisitiva.
- Social/cultural: buen ambiente de trabajo, colaboración, fomento de la conciliación, fortalecimiento de las relaciones interpersonales.
- Profesional: planes de carrera a la carta, formación continua, reconocimiento del desempeño laboral.
En definitiva, el concepto de Health management integrado en las empresas proporciona una estrategia de gestión y liderazgo que incide en el bienestar de las personas trabajadoras a nivel individual, organizacional y sistémico; es decir, extensible a toda la sociedad.
