En una reunión reciente varios dueños de empresas hablaban de las posibilidades de rehabilitación de un empleado que no está funcionando. Susan Parker, propietaria de Bari Jay, inició el debate explicando por qué se centra en mejorar y garantizar que cuenta con los mejores empleados posibles. Este es el ejemplo que usaba Ariana Gardella en un artículo en The New York Times
En 2008 ella y su hermana, cuenta Ariana, heredaron el negocio de su padre, que había fallecido. La empresa ya tenía un equipo y ella desconocía si estaban en los puestos correctos. Algunos de ellos llevaban en Bari Jay de 15 a 30 años. Por eso, explicaba, que sentía lealtad hacia ellos y también hacia aquellos que, habiendo estado muy poco, la habían apoyado en su transición. Por esa razón, explicaba, había intentado con su hermana rehabilitar personas. Algo que no siempre se puede.
Bet Shaw, dueño YogaFit, hizo una pregunta: ¿Qué se hace con un empleado que es muy bueno en el trabajo en sí, pero tiene una mala actitud? Cuando se trata de alguien que se ajusta a esta descripción, Shaw explicó que se cansa de la postura defensiva y, también, del retroceso que se da cuando ella y otros empleados se enfrentan al ofrecer comentarios o sugerencias.
Tiene que haber un ajuste cultural, según Jessica Johnson, que dirige la Oficina de Seguridad Johnson. La Sra. Johnson señaló en el trabajo de Gardella que la resistencia a la retroalimentación fue especialmente desagradable, dado que la Sra. Shaw dirige una empresa de yoga, donde es importante la opinión de los instructores.
Alexandra Mayzler, propietaria de Thinking Caps Group, dijo que su mayor lucha estuvo en el grado de detalle a la hora de describir los requisitos de trabajo a un nuevo empleado. Por ejemplo, ¿es suficiente decir que la puntualidad es esencial? Para mí, eso significa que hay llegar cinco minutos antes y tener unos minutos para prepararse, dijo Mayzler en The New York Times. Para algunas personas, puede significar que lo correcto es llegar a en punto y otros pensarán que si llegas cinco minutos tarde, aún estás en tiempo.
También dijo que no quería juzgar injustamente a los empleados por si el problema estaba en su manera de especificar los requisitos del trabajo. Ella explicó que se preguntaba si la rehabilitación, a veces, fue necesaria debido a que el empleado no tenía claro conceptos desde un principio.
Una de las razones de la rehabilitación fue pensar que si una persona llevaba tres meses de trabajo ya sabía algo, dijo la Sra. Shaw. Ella dijo que otra razón fue que, como propietario de un negocio de yoga, siempre sintió que era importante tratar de sacar lo mejor de la gente y ver lo bueno en ellos. Sin embargo, agregó, los valores de una misión espiritual no pueden ser los mismos que los de un negocio.
La Sra. Parker dijo que había descubierto que los beneficios de las rehabilitaciones fueron temporales, en el mejor de los casos. Para Shaw esos procesos van a rehabilitar, pero lo más probable es que dentro de tres meses, la mayoría de las personas vuelven a su comportamiento anterior. Para Johnson no es que ellos están rehabilitados, es que se están realizando de manera diferente.
