Bienestar y tecnología: un binomio con múltiples posibilidades que las organizaciones no han hecho más que comenzar a explorar. De los desafíos y oportunidades que esta relación representa para nuestro ecosistema empresarial hablaron largo y tendido varias voces expertas en el segundo encuentro del Hub Bienstart celebrado por MEES la pasada semana, en esta ocasión en las oficinas de Mahou San Miguel.
¿Estamos midiendo lo que realmente influye?
No habrá que esperar a un futuro lejano para comprobar el impacto de la IA, de la metodología Agile Wellbeing y del gemelo digital en el bienestar empresarial. Empresas como Amadeus, Ferrer, Grupo Santalucía, BM Supermercados, ING, Redeia, Wellat o Mahou San Miguel ya están transformando la manera en que sus direcciones entienden y gestionan el bienestar corporativo gracias a estas herramientas, tal y como demostraron sus representantes en nuestro workshop. Contamos además en esta sesión con la empresa invitada, Leroy Merlín.
Si queremos que el bienestar corporativo sea una realidad, necesitamos dejar de mirar solo los números y empezar a leer entre líneas.
¿Cómo lo hacen? ¿Cómo consiguen estas empresas, a través de dichas soluciones, mejorar sus planes de bienestar integral para que realmente atiendan las necesidades actuales y futuras de sus plantillas?
Una de las conclusiones más importantes que nos dejó el encuentro es que resulta fundamental salvar un punto de partida crítico: saber qué medir. Y no se trata precisamente de obsesionarse con la recolección de múltiples KPI numéricos, sino de prestar atención a la evolución y a las tendencias que impactarán en el bienestar de los empleados y empleadas.
Identificar las señales y establecer estrategias de apoyo permite la creación de entornos laborales más saludables y productivos.
La tecnología, en ese sentido, puede ayudar a las organizaciones a visualizar y anticiparse a dichas tendencias para afrontarlas de manera más efectiva, a través de soluciones personalizadas. Es así como la IA, el gemelo digital o el modelo Agile se convierten en un driver estratégico de la organización.
Dos conclusiones clave:
- Establecer indicadores de medición y que vayan alineados con la estrategia de negocio
- La clave no es solo medir, sino comprender y anticipar las tendencias para actuar de manera preventiva.
De esta forma, las direcciones empresariales pueden despejar múltiples dudas en el continuo proceso de toma de decisiones, a partir del análisis de datos objetivos, sí, pero también de certezas en torno las tendencias que se avecinan y que se encuentran en un estadio incipiente, evitando fenómeno como el denominado sobrepensamiento, especialmente peligroso ante una situación de sobrecarga laboral.
No se trata de buscar un dato, sino de darle valor a la tendencia
El toque humano en las organizaciones
Sin embargo, las tecnologías mencionadas no son otra cosa que una muleta en la que los profesionales se apoyan para mejorar sus resultados. De ahí, otras dos conclusiones tan importantes como las anteriores:
- La tecnología es un gran aliado, pero el toque humano sigue siendo insustituible.
- El bienestar no puede existir sin vínculo social.
De ahí que durante el segundo HUB de Bienestar de MEES se enfatizase la necesidad de adoptar un enfoque holístico, que ponga a su servicio de las empresas tanto las nuevas herramientas de bienestar digital como un rol de liderazgo transformador y humanístico.
El peso de la tecnología disruptiva en el bienestar corporativo
En el segundo encuentro de Bienstart se puso el acento sobre tres drivers tecnológicos estratégicos: IA, gemelo digital o modelo Agile, imprescindibles hoy en día para visualizar las citadas tendencias en necesidades, expectativas laborales o rendimiento por parte de los equipos de trabajo.
Según un informe reciente de Deloitte, en 2030, más del 70 % de las empresas habrá adoptado soluciones digitales para promover la salud y el bienestar de sus empleados
Pero ¿por qué precisamente estas y no otras? Porque posibilitan analizar un mismo KPI para alcanzar diversas lecturas, es decir, evitan que las organizaciones midan en exceso y analicen en defecto.
“Un modelo digital es una réplica de algo que está pasando (…), antes que ocurra en el modelo físico”, señalaba Alfredo Carreras, CEO de Wellat, lo cual permite grandes cotas de anticipación en torno a factores tan decisivos en la gestión de personal como la tasa de absentismo o rotación, el nivel de engagement o el número de bajas, que impactan realmente en la cuenta de resultados corporativa.
Tal y como señalaba Carreras, dichas herramientas permiten un grado de personalización nunca antes experimentado, porque dicho modelo digital ayuda a analizar de forma empírica, con el consentimiento de los empleados, qué factores están incidiendo más en el rendimiento de las plantillas, medir dicho impacto y realizar predicciones que se pueden segmentar incluso por departamentos. Es decir, posibilitan la obtención de una radiografía de escenarios futuros y plantear acciones preventivas y mejoradas.
Lecciones aprendidas a tener en cuenta
Si tuviéramos que hacer un resumen del encuentro, deberíamos recoger estas diez enseñanzas, pues marcan el futuro del bienestar en las organizaciones españolas:
1. La relevancia de la medición
Qué, cómo, para qué y quién debe hacerlo, la respuesta es clara: medir los KPI decisivos para la organización, por ejemplo, la tasa de absentismo o de rotación; emplear para ello IA, gemelo digital y metodología Ágile; que el fin sea diseñar planes de bienestar personalizados que mejoren esos KPI concretos y permitir a los departamentos de personal mejorar la gestión de su talento humano. Tras una década hablando de cómo recopilar datos relevantes, la clave reside hoy en qué hacer después con los datos recopilados.
2. ¿Son necesarios indicadores globales, universales?
Sí, y también transversales comunes a todas las compañías, imprescindibles para el análisis de tendencias en el mercado. Junto a estos, desarrollar otros más personalizados, para cada organización, cada departamento. Solicitar a ciertas entidades clave que midan esos KPI, como son las mutuas, a través de procedimientos unificados, facilita enormemente esta labor de fluir de lo universal y global a lo individual. Porque habrá KPI válidos para cualquier organización, que sustentan la cultura organizacional de cualquier empresa, y otras que necesiten indicadores más específicos.
3. Una empresa no es una burbuja
El bienestar está influenciado por el entorno social, no es ajeno a ello, de ahí la importancia de analizar el contexto y cómo este impacta en la compañía. Se trata de aumentar la capacidad de interpretación de los datos obtenidos según el contexto y la circunstancia alrededor de cada organización.
5. Los KPI más relevantes del momento
Las nuevas generaciones exigen a sus centros de trabajo un fuerte compromiso con la salud física y emocional y la conciliación. La incorporación de nuevos indicadores de servicio (servicio de psicología, fisioterapia, etc) incorporados a los ya existentes como son los datos de rotación absentismo, ENPS, que van más asociados con los objetivos estratégicos de la compañía, resuelve algunas de estas expectativas. También la inclusión de las familias en los programas, con el fin de actuar también sobre ese entorno o contexto social que acompaña a las organizaciones.
Algunos de los nuevos KPI mencionados, porque ya son relevantes para las empresas en la medición del bienestar de las plantillas y de cara a la creación de planes estratégicos de bienestar, fueron:
- Bienestar físico: nivel de sobrepeso, porcentaje de usuarios con Índice de Masa Corporal saludable, Usuarios físicamente activos
- Bienestar emocional y mental: Índice de estrés reportado Nivel de seguridad psicológica (eje bienestar emocional y salud mental).
- Nutrición: adherencia a planes de alimentación
- Bienestar financiero: Consumo de contenido formativo para alcanzar la libertad financiera
- Bienestar social: número de usuarios activos en las plataformas de bienestar, porcentaje de adhesión de la familia a los programas y grado de satisfacción, voluntariado
Nuevos KPIs de impacto transversal:
- Nivel de ENPS de colaboradores y NPS de clientes
- Nivel de conflictividad: denuncias que llegan al canal ético o de denuncias que fijan el nivel de consistencia entre clima y bienestar.
- Nivel de atención o concentración, relacionado con la exposición a pantallas
- Nivel y tipo de patologías.
- Nivel de sponsor real del CEO en bienestar
- Calidad de la relación con el líder
- Nivel de los managers como embajadores activos de salud
- Número de planes de carrera desarrollados
- Propósito de la organización.
La clave pasa por no analizar todos estos KPI de manera aislada, sino desde un punto de vista holístico, integral, y con impacto de negocio. En otras palabras: trascender del área de salud a toda la organización.
Pero, de todos esos KPI señalados durante el encuentro, ¿cuáles serían los realmente estratégicos para no dejarnos arrastrar por la parálisis de una excesiva medición? ¿Cuáles podrían incidir en un plan de bienestar global que adopte cualquier organización? Los y las profesionales reunidos estuvieron de acuerdo en que no se pueden elegir un puñado de KPI como los decisivos o estratégicos ahora mismo; para adoptar un plan de bienestar integral que sirva como hoja de ruta deben tomarse en cuenta todos los indicadores de referencia y realizar un trabajo de análisis sobre cuales merece la pena tener en cuenta en cada corporación.
6. Comunicación con impacto y educación con entretenimiento
La estrategia de comunicación del plan de bienestar debe ser tan efectiva como este último, de lo contrario no llegará a la plantilla. Debe configurarse de forma diferente, atractiva, que enganche…, capaz de competir en un escenario de sobreinformación desde la educación con entretenimiento. Y para no dar palos de ciego, incorporar KPI sobre visualización de contenidos, valoración de los mismos…, con el fin de medir el impacto y rediseñar estrategias futuras, alineadas estas últimas con las tendencias en consumo de contenidos digitales.
De hecho, como bien señalan algunos expertos, estos KPI pueden ser mutables, es decir, su peso decisivo en la organización puede variar con el paso de los meses o de los años, obligando a las direcciones empresariales a modificar sus KPI de referencia.
7. La metodología Agile
Esta está centrada en crear un entorno de trabajo flexible y adaptativo que promueva la salud física, emocional y mental de los empleados, integra la estrategia de bienestar en las operaciones diarias de la empresa, asegurando que el cuidado de los empleados sea una prioridad constante. Esta metodología aumenta la eficacia operativa de las estrategias de wellbeing, reduce el tiempo y aumenta el control de las iniciativas. Algunas de sus prácticas claves son los chequeos de bienestar en las reuniones diarias, la flexibilidad de horarios, las pausas activas y la educación y formación sobre técnicas de manejo del estrés, mindfulness y otras prácticas de bienestar, entre otras.
Algunas de las personas profesionales que han participado con sus aportaciones personales y experiencias en el último encuentro HUB del Bienestar, Bienstart, han sido Eva Carmona, responsable de Bienestar Corporativo en Leroy Merlin; Noemí Boza, socia directora de Más Cuota; Victoria Marín, Dpto. Seguridad Laboral y Bienestar, y Personas y Cultura de Redeia; Marta González del Río, coordinadora Bienestar y Salud de Grupo Santalucía; Cristina Olloqui, Desarrollo de personas, comunicación interna y bienestar organizacional en Grupo Uvesco/ BM Supermercados; Pedro Clavería, CEO de Datos y Persona, Sarah Armas, Gerente de Seguridad, bienestar corporativo y diversidad en Amadeus, Mónica Fiori, Health, Safety & Wellbeing Director en Ferrer, Verónica Villasevil, Vitality Leader en ING, Alfredo Carreras, CEO de Wellat, Ana Ávila, Directora de Prevención, Salud y Bienestar, María Ángeles Viña Cabrerizo, Manager de Salud, Gemma Arévalo, enfermera de trabajo, y María González San Miguel, Manager de Bienestar, Cultura y Experiencia de Empleado, en Mahou-San Miguel, Silvia Estévez, Sofía Rodrigo, Ana Amo, impulsoras todas ellas del modelo WAT, y Ana de la Peña de la Fundación Mundial de la Felicidad.
