La conversación sobre salud mental en el trabajo ha ganado visibilidad en los últimos años, pero el reto sigue siendo el mismo: pasar del diagnóstico a la acción. Para Iñaki Hidalgo Posse, People & Culture Director de Cívica —empresa que forma parte del HUB Bienestart—, los problemas psicosociales no son una moda ni una consecuencia inevitable del contexto actual, sino el reflejo directo de cómo se organiza el trabajo y cómo se lidera.
Desde su experiencia en gestión de personas, Hidalgo insiste en que el malestar psicológico en las organizaciones rara vez surge de forma aislada. “Hablamos de dinámicas estructurales que, cuando se sostienen en el tiempo, terminan generando estrés crónico, desmotivación y burnout”, señala.
Las causas del malestar: cuando la organización pesa más que la persona
Entre los principales desencadenantes, Hidalgo identifica la sobrecarga y el ritmo de trabajo excesivo, alimentados por una cultura de hiperproductividad sin límites claros. “Plazos permanentemente ajustados y expectativas de disponibilidad constante acaban erosionando la salud mental”, explica. El resultado es un estrés sostenido que impacta tanto en las personas como en la calidad del trabajo.
A esta presión se suma la falta de control y autonomía. Cuando las personas no pueden influir en cómo realizan su trabajo, en sus horarios o en las decisiones que les afectan, aparece la frustración. “La sensación de indefensión genera desmotivación y desconexión emocional con la organización”, apunta.
El liderazgo es otro factor clave. Estilos de dirección poco alineados con la cultura corporativa, ausencia de apoyo social y una comunicación interna deficiente agravan el problema. “Si no existe un espacio seguro donde expresar dificultades, el miedo al estigma paraliza la búsqueda de ayuda”, advierte.
La ambigüedad de rol completa el mapa de riesgos. Funciones poco claras, responsabilidades difusas o mensajes contradictorios incrementan la ansiedad y la inseguridad laboral. Y todo ello se ve amplificado por la falta de desconexión digital, especialmente en entornos de teletrabajo, donde los límites entre lo profesional y lo personal se diluyen, impidiendo una recuperación mental real.
En este contexto, hablar de salud mental en el trabajo no puede reducirse a intervenir sobre la persona de forma aislada. Supone, en esencia, abrir una reflexión profunda sobre cómo se organiza el trabajo, cómo se lidera y qué cultura se refuerza día a día en las organizaciones.
Una responsabilidad compartida: más allá de la empresa
Para Hidalgo, abordar esta tendencia exige una respuesta coordinada entre administraciones, sociedad y empresas, con un objetivo común: proteger la salud mental de forma estructural.
Desde el ámbito público, subraya la necesidad de regular de forma efectiva el derecho a la desconexión digital, con mecanismos sancionadores reales, así como de reforzar la obligatoriedad y el rigor de las evaluaciones de riesgos psicosociales. A ello se suma una mayor inversión pública en salud mental, que facilite el acceso a atención profesional y reduzca las listas de espera, junto con campañas nacionales de sensibilización que ayuden a normalizar estas conversaciones.
Pero el cambio también es cultural. “Como sociedad, necesitamos dejar de glorificar el sacrificio permanente y la sobrecarga”, afirma. Fomentar una cultura del cuidado y valorar el bienestar como un indicador de éxito tan relevante como el crecimiento económico es, en su opinión, una condición imprescindible para avanzar.
Qué pueden —y deben— hacer las empresas
En el plano empresarial, el mensaje es claro: las soluciones aisladas no funcionan. “La prevención empieza por el diagnóstico”, señala Hidalgo. Evaluaciones periódicas de riesgos psicosociales, uso de datos para intervenir y seguimiento continuo son la base de cualquier estrategia seria.
El liderazgo consciente y formado es otra palanca fundamental. Capacitar a las personas líderes para detectar señales de alerta, gestionar equipos con empatía y ofrecer apoyo real marca la diferencia. A ello se suman políticas de flexibilidad bien diseñadas, que prioricen el equilibrio entre vida personal y profesional, y programas de asistencia al empleadoque ofrezcan apoyo psicológico confidencial y accesible.
Dar voz a las personas y fomentar su participación en las decisiones que afectan a su trabajo completa este enfoque. “Cuando la gente siente que cuenta, disminuye la sensación de indefensión”, resume.
No hay recetas universales, pero sí marcos comunes
Hidalgo es tajante: no existe una fórmula estándar válida para todas las organizaciones. Las estrategias deben adaptarse al contexto, la población y el momento. Sin embargo, sí es posible identificar patrones según perfiles.
Los jóvenes y nativos digitales, por ejemplo, necesitan claridad de roles, feedback continuo y apoyo en la gestión de la carga laboral y la desconexión. Los perfiles directivos, a menudo expuestos al burnout y al aislamiento, requieren programas específicos de coaching centrados en la gestión del estrés y el liderazgo empático. Y las personas con cargas familiares demandan flexibilidad real y políticas de conciliación efectivas que les permitan sostener el equilibrio.
Del programa puntual al cambio cultural
Cuando una empresa decide comprometerse de verdad con la reducción del estrés y la ansiedad laboral, el reto es cultural. “No basta con lanzar iniciativas”, advierte Hidalgo. La salud mental debe integrarse en la estrategia de negocio, con presupuesto, indicadores claros y presencia en la agenda de la alta dirección.
El liderazgo con el ejemplo es determinante. Priorizar resultados frente a horas trabajadas, utilizar los propios beneficios de bienestar y comunicar con transparencia genera confianza y estabilidad. “Saber qué pasa y qué va a pasar reduce la incertidumbre y aporta tranquilidad”, explica.
Experiencias que funcionan
En su experiencia, algunas prácticas han demostrado un impacto real. El copago de servicios de terapia psicológica, garantizando confidencialidad, ha contribuido a romper estigmas y facilitar el acceso temprano a la ayuda profesional. El seguimiento individualizado y recurrente por parte de especialistas ha creado espacios de seguridad y confianza sostenidos en el tiempo.
A ello se suman políticas de conciliación reforzadas a través de convenios y medidas internas, que actúan como un colchón de seguridad emocional, y semanas de concienciación y visibilización de la salud mental, que ayudan a normalizar el tema y extienden su impacto más allá del entorno laboral, alcanzando también a familias y entornos personales.
Una inversión estratégica, no un gesto simbólico
Para Iñaki Hidalgo Posse, la conclusión es clara: cuidar la salud mental en el trabajo no es un beneficio accesorio, sino una inversión estratégica. Cuando las organizaciones entienden que bienestar, rendimiento y sostenibilidad van de la mano, el cambio deja de ser cosmético y empieza a ser real. Y es entonces cuando trabajar y estar bien dejan de ser objetivos enfrentados para convertirse en parte de la misma ecuación.
