En los años en que el agotamiento profesional empezó a ponerse nombre, Christina Maslach cambió la conversación: no hablaba de fragilidad individual, sino de entornos de trabajo que no funcionaban.
“Un lugar de trabajo disfuncional no es algo que haya que soportar; es algo que hay que cambiar”, es una de sus frases más reconocidas. Para quienes diseñan políticas de salud laboral, su mensaje es tan incómodo como liberador: el burnout es un fenómeno organizacional y requiere soluciones organizacionales.
Profesora emérita de Psicología en la Universidad de California, Berkeley, Maslach desarrolló —junto a Susan E. Jackson— el Maslach Burnout Inventory (MBI), la escala más utilizada para medir el síndrome en investigación y práctica profesional. Su trabajo ancló el término en la evidencia y puso a disposición de las empresas instrumentos fiables para diagnosticar y actuar.
De la persona al puesto: las seis “mismatches” que disparan el riesgo
Desde 2019, la OMS lo reconoce como fenómeno ocupacional en la CIE-11: un síndrome resultante del estrés crónico en el trabajo no gestionado con éxito, con tres dimensiones: agotamiento, cinismo o distancia mental e ineficacia. No es un trastorno médico, pero sí un problema de salud laboral con impacto en el desempeño y la calidad de vida. Esta definición ofrece un marco común para prevención, evaluación y diálogo con la dirección.
Maslach y Michael P. Leiter identificaron seis ámbitos donde se produce (o no) el encaje persona-trabajo. Cuando el desajuste se cronifica, aumenta la probabilidad de burnout: carga de trabajo, control/autonomía, recompensas, comunidad (calidad de las relaciones), equidad y valores (propósito). Este marco permite pasar de recomendaciones genéricas a intervenciones concretas sobre tareas, procesos y cultura.
La escala MBI se usa a menudo junto con el Areas of Worklife Survey (AWS) para mapear esos seis ámbitos y priorizar acciones (p. ej., rediseño de turnos, clarificación de rol, feedback y reconocimiento, espacios de participación). Para equipos de PRL y RR. HH., combinar ambos instrumentos ayuda a diagnosticar causas, no solo síntomas, y a orientar planes de mejora con indicadores de seguimiento.
Un mal enfoque común
Maslach lo ha repetido en entrevistas y foros: el burnout no va de “personas que no son lo bastante duras”, sino de un mismatch persistente entre el trabajo y quienes lo desempeñan. Tratarlo solo con soluciones individuales (más resiliencia, más mindfulness) deja intactas las causas. Hace falta rediseñar el trabajo y la organización.
Qué funciona en la práctica
En este sentido, en The Burnout Challenge (2022), Maslach y Leiter proponen una hoja de ruta para directivos: medir bien, escuchar mejor y co-diseñar cambios con los equipos. La tesis es clara: el antídoto no es pedir más esfuerzo, sino crear mejores relaciones con el trabajo. Para los profesionales del bienestar, el libro es un manual contemporáneo de gestión del riesgo psicosocial con enfoque organizacional.
- Carga y ritmo: dimensionar plantillas y tiempos “pico”, automatizar tareas repetitivas y proteger periodos de recuperación. (Carga)
- Autonomía real: decidir cómo/cuándo ejecutar parte del trabajo; reducir micro-supervisión; clarificar objetivos. (Control)
- Reconocimiento y justicia: feedback frecuente y sistemas de recompensa percibidos como legítimos; procesos de promoción transparentes. (Recompensas/Equidad)
- Cohesión y seguridad psicológica: rituales de equipo, formación de mandos intermedios, tolerancia al error informado. (Comunidad)
- Valores y propósito: alinear trabajo diario con misión; evitar “dilemas éticos” que erosionan el compromiso. (Valores)
Para llevar a tu plan de bienestar (en tres pasos)
- Define el problema con precisión: aplica MBI+AWS por unidad/equipo y comparte resultados agregados.
- Convierte las “seis áreas” en OKR de salud: fija metas verificables (p. ej., <x%> de turnos por encima del umbral, >y% percepción de justicia).
- Cierra el bucle: experimenta (pilotos), mide impacto y escala lo que funciona; comunica avances para reforzar confianza.
El bienestar, según Christina Maslach, se construye repensando el trabajo —no solo cuidando al trabajador—. Cuando las empresas actúan sobre el diseño del puesto, la justicia organizativa y el propósito compartido, el “agotamiento” deja de ser inevitable y el desempeño sostenible se vuelve posible.
