¿Por qué tu equipo no propone ideas? Quizá le falta el paso previo. El mapa de las cuatro etapas de la seguridad psicológica para construir equipos donde nadie tema hablar.
Un directivo me pedía más iniciativa para su equipo, y el diagnóstico mostró que al equipo le faltaba el paso anterior. Las cuatro etapas de Timothy Clark son el mapa que uso para verlo. Saber en cuál está el tuyo cambia por dónde empiezas
“Quiero que mi equipo tenga más iniciativa”. Lo oigo a menudo cuando empiezo a trabajar con un directivo. Uno me hablaba de un buen equipo, cumplidor y bien avenido, del que echaba de menos que propusiera ideas y las sacara adelante por su cuenta. En esa misma conversación reconoció, sin que yo se lo preguntara, que a él le costaba delegar.
Medimos la seguridad psicológica de ese equipo y el resultado global salió alto, y bastante parecido entre unos miembros y otros. La gente se sentía incluida y se ayudaba. La puntuación más baja, a bastante distancia del resto, fue la de cómo se vivían el riesgo y el error: no estaba claro que reconocer un fallo saliera gratis.
Ahí estaba la explicación. Proponer algo que nadie te ha pedido es exponerse, y uno solo se expone cuando ya ha comprobado que puede preguntar y equivocarse sin que le pase nada. El directivo pedía iniciativa y a su equipo le faltaba el paso anterior.
En el artículo anterior repasé los gestos de un manager que apagan la voz del equipo. Hoy me interesa el orden en que esa voz vuelve. Para leerlo uso un mapa que no es mío, el de Timothy R. Clark en «The 4 Stages of Psychological Safety» (2020). Según Clark, en un equipo necesitamos primero sentirnos incluidos, después poder aprender, luego contribuir y, por último, desafiar. Cada etapa se apoya en la anterior.
El mapa: cuatro etapas y cómo reconocerlas
1. Inclusión: «Aquí cuento»
Sentirse aceptado como uno más antes de haber demostrado nada.
- Se nota en que se pide opinión también a quien acaba de llegar, y la información circula igual para todos.
- Falta cuando hay un grupo de “los de siempre” y el resto se entera de las decisiones por terceros.
2. Aprendizaje: «Aquí puedo preguntar»
Poder decir “no lo sé”, pedir ayuda y equivocarse mientras se aprende sin que eso te marque. Era la que le faltaba a aquel equipo.
- Se nota en que las preguntas básicas se hacen en voz alta, delante de todos.
- Falta cuando las dudas se resuelven después, en privado y con el compañero de confianza.
3. Contribución: «Aquí puedo aportar»
Usar de verdad lo que uno sabe, con autonomía sobre su trabajo. Es donde aparece la iniciativa que tantos directivos echan de menos, y también donde veo más talento desaprovechado: profesionales con criterio que han llegado a la conclusión de que lo más prudente es hacer exactamente lo que se les pide.
- Se nota en que la gente propone sin esperar a que se lo pidan y decide dentro de su ámbito.
- Falta cuando todo pasa por la revisión del jefe y las personas capaces se limitan a ejecutar.
4. Desafío: «Aquí puedo discrepar»
Poder cuestionar cómo se hacen las cosas, incluida una decisión del jefe, y que no te cueste caro.
- Se nota en que alguien dice “creo que nos estamos equivocando” antes de que la decisión esté tomada, y después se le sigue tratando igual.
- Falta cuando los desacuerdos aparecen cuando ya no sirven de nada.
Antes de pedirle iniciativa a tu equipo, comprueba que puede hacerte una pregunta.
Lo que el modelo no dice y yo veo en los equipos
- Las etapas se saltan. Hay organizaciones que lanzan un programa de innovación, o piden pensamiento crítico a equipos en los que todavía cuesta reconocer una duda. Lo que suelen conseguir es cinismo.
- No todo el equipo está en la misma etapa. El senior que tiene la confianza del director puede estar en la cuarta, y quien llegó hace tres meses, en la primera. En aquel equipo las percepciones más dispares eran precisamente las de la franqueza en las conversaciones. A mí el dato que me interesa es el de quien va más atrás.
- La antigüedad no garantiza nada. Un equipo que lleva diez años junto puede seguir en la segunda etapa, porque ha aprendido muy bien qué no decir para que la reunión transcurra sin tensión. Además, se puede retroceder: basta un cambio de jefe o una mala reacción ante una mala noticia.
Por dónde empezar
Clark describe lo que el equipo necesita en cada etapa. Mi experiencia es que la etapa en la que un equipo se atasca suele coincidir con aquello que a su jefe más le cuesta soltar. En aquel equipo, todas las conductas que acordamos tenían el mismo primer paso: que el responsable diera ejemplo y la practicara antes de pedírsela a los demás.
Por eso yo empezaría por la etapa más baja en la que esté alguien de tu equipo, y empezaría por ti. Recursos Humanos puede ayudar a dibujar el mapa, pero recorrerlo es trabajo diario de quien dirige al equipo.
¿En qué etapa está tu equipo hoy? Y una segunda pregunta: ¿están todos en la misma?
Carlos Hinchado es Managing Partner de Navitas for Change y autor de «Seguridad psicológica: la clave silenciosa del alto rendimiento» (LID Editorial).
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