La salud mental en el trabajo exige pasar de las buenas intenciones a culturas organizativas reales. Hablamos con Mónica Fiori (Ferrer) sobre riesgos psicosociales, liderazgo saludable y experiencias concretas que ya están marcando la diferencia en las empresas.
Hay una idea que atraviesa toda la conversación con Mónica Fiori y que actúa casi como un hilo conductor: la salud mental no se cuida con declaraciones, sino con decisiones. Decisiones que afectan a cómo se organiza el trabajo, cómo se lidera y, sobre todo, cómo se escucha a las personas.
Desde su experiencia acompañando a organizaciones, Fiori explica que los problemas psicosociales no responden a una causa única. “Lo que más observo es una combinación de factores que se han ido intensificando en los últimos años”, señala. Entre ellos, destaca la intensificación del trabajo y la hiperconectividad. “La sensación constante de urgencia y la dificultad real para desconectar generan un desgaste invisible que se acumula día tras día”.
Una realidad que no es solo una percepción. La Organización Mundial de la Salud lleva años advirtiendo de que el estrés laboral crónico es uno de los grandes riesgos emergentes para la salud mental, con impacto directo en ansiedad, depresión y enfermedades cardiovasculares.
A este desgaste se suma la incertidumbre permanente. “Cambios organizativos continuos, nuevas formas de trabajar y exigencias crecientes activan la sensación de ‘no llegar’”, explica. La OCDE coincide en este diagnóstico: la ambigüedad de rol y la inseguridad laboral elevan significativamente los niveles de malestar emocional, especialmente en entornos volátiles.
Sin embargo, para Fiori hay un factor que amplifica todos los demás: la falta de espacios seguros de diálogo. “Cuando las personas no encuentran un lugar donde expresar preocupaciones o pedir ayuda, el malestar se cronifica”. La seguridad psicológica —concepto desarrollado por Amy Edmondson en Harvard— marca, en sus palabras, “la diferencia entre un equipo que crece y uno que se desgasta”.
¿Quién debe actuar ante esta realidad?
“La salud mental no puede depender solo de la voluntad de las empresas”, afirma. Requiere un enfoque compartido entre administraciones, sociedad y tejido empresarial. Desde lo público, señala la necesidad de mayor inversión en prevención, políticas de conciliación real y marcos normativos adaptados al teletrabajo y la hiperconexión, una línea que también subraya el Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (INSST).
En el ámbito empresarial, el compromiso debe ser estructural. “Integrar la salud mental en la estrategia, no como un proyecto aislado”, insiste. Evaluar los riesgos psicosociales con metodologías rigurosas y actuar sobre ellos es, para Fiori, una condición básica. “Medir sin intervenir solo incrementa la frustración”.
El liderazgo aparece como una palanca crítica. “La relación con el manager sigue siendo uno de los factores protectores —o de riesgo— más determinantes”. Estudios de Deloitte confirman que los estilos de liderazgo empáticos y coherentes reducen el estrés percibido y mejoran la retención del talento.
No hay una fórmula única
“Trabajamos con personas, no con categorías homogéneas”, afirma Fiori. Por eso no existe una receta estándar. Jóvenes, mandos intermedios, perfiles senior o directivos viven presiones distintas y requieren apoyos diferentes. “La clave está en un marco común de bienestar y liderazgo humanista, y a partir de ahí, personalizar”.
Especial atención merecen los mandos intermedios, uno de los colectivos con mayor riesgo psicosocial. “Absorben la presión del negocio y las necesidades del equipo”. Los directivos, por su parte, lidian con soledad profesional y toma de decisiones complejas. “Cuando la alta dirección cuida su salud mental, el resto de la organización recibe permiso para hacer lo mismo”.
La hiperconectividad y la sensación permanente de urgencia están generando un desgaste emocional silencioso en las organizaciones.
Experiencias que funcionan: el caso Ferrer
Para que el compromiso sea real, Fiori apunta a varios pilares: liderazgo ejemplar desde la dirección, integración del bienestar en la gestión diaria, evaluación psicosocial continua, formación de managers, rediseño de cargas y roles, y recursos de apoyo accesibles y sin estigma. “La salud mental se protege mucho desde el diseño del trabajo”, resume.
En Ferrer, el bienestar —incluida la salud mental— no se aborda como un programa puntual, sino como una forma de ser. Fiori destaca varias experiencias que han demostrado impacto real.
La primera es la estrategia global de bienestar Wellliving, integrada en todo el ciclo de vida de las personas. “No tratamos la salud mental como un pilar aislado, sino como parte de un ecosistema que incluye hábitos saludables, propósito, conciliación y seguridad psicológica”. Esta mirada holística ha permitido llegar a perfiles muy distintos y generar coherencia.
Otro hito ha sido el programa de Kindfulness, centrado en autocompasión, gestión emocional y presencia. “No es masivo, pero sí profundamente transformador”. Tras tres ediciones, los participantes lo describen como un punto de inflexión personal y relacional. “Lo más valioso ha sido ver cómo abría conversaciones que antes no existían”.
Las evaluaciones psicosociales son otro pilar clave. En Ferrer se entienden como procesos de escucha, no como un trámite legal. “Analizamos los resultados, los compartimos con transparencia y los trabajamos con los equipos”. De ahí surgen planes de acción revisados periódicamente, lo que ha reforzado la confianza y la seguridad psicológica.
También destacan los Wellbeing Coffee Chats y Ágora Talks, espacios para hablar de temas tradicionalmente silenciados como salud mental, sueño, menopausia o adolescencia. “Siempre con especialistas de referencia, han ayudado a pedir ayuda antes de llegar tarde”.
El liderazgo saludable completa el círculo. Ferrer ha reforzado esta dimensión con un nuevo modelo de liderazgo y módulos específicos para dotar a las personas líderes de herramientas prácticas: detectar señales de alerta, sostener conversaciones sensibles y gestionar la carga mental de los equipos.
A todo ello se suman recursos de acompañamiento emocional accesibles, como apoyo psicológico gratuito 24/7 y herramientas de autocuidado. “Nuestro objetivo es que nadie se sienta solo cuando atraviesa un momento difícil”.
El aprendizaje final es claro. “Lo que funciona no son las acciones aisladas, sino la coherencia”, concluye Fiori. Escuchar, actuar y volver a escuchar. Hasta que hablar de salud mental en la empresa deje de ser una excepción y se convierta, simplemente, en algo natural y seguro.
Un enfoque compartido: cuando la salud mental deja de ser solo cosa de empresa
Para Mónica Fiori, abordar el aumento del estrés, la ansiedad y el malestar emocional en el trabajo exige ampliar el foco. “La salud mental no puede depender solo de la voluntad de las empresas”, subraya. Requiere una mirada sistémica, en la que administraciones, sociedad y tejido empresarial asuman responsabilidades complementarias.
Desde esa convicción, Fiori identifica cuatro prioridades clave en el ámbito público y social:
Desde las administraciones y la sociedad
- Una mayor inversión en salud mental.
Tanto en prevención como en atención. “La demanda es enorme y los recursos públicos siguen siendo insuficientes”. - Políticas que faciliten la conciliación real.
No solo permisos, sino modelos de corresponsabilidad, apoyo a las familias y una cultura social que normalice pedir ayuda o poner límites. - Regulación que acompañe las nuevas realidades del trabajo.
Teletrabajo, hiperconexión, modelos híbridos y nuevas formas de trabajar requieren marcos legales actualizados que protejan el bienestar psicológico. - Campañas sociales que sigan rompiendo el estigma.
“Hablar de salud mental debe dejar de ser una excepción para convertirse en una conversación cotidiana y segura”.
Pero el foco no se queda ahí. En el ámbito empresarial, subraya, las medidas deben ser igual de estructurales, pero mucho más tangibles:
Desde las empresas
- Integrar la salud mental en la estrategia, no como un proyecto aislado.
Requiere una visión a largo plazo, transversal y con compromiso real de la dirección. - Identificar los riesgos psicosociales con metodologías rigurosas y actuar sobre ellos.
“Medir sin intervenir solo incrementa la frustración”. - Formar a los managers en liderazgo humanista.
La relación con el manager sigue siendo uno de los factores protectores —o de riesgo— más determinantes en el bienestar emocional de las personas. - Impulsar culturas que promuevan la seguridad psicológica.
Espacios donde se pueda pedir ayuda, mostrarse vulnerable y hablar de emociones sin miedo a consecuencias. - Ofrecer recursos accesibles y diversos.
Desde programas de acompañamiento emocional y herramientas de autocuidado hasta iniciativas que promuevan hábitos saludables. - Rediseñar la organización del trabajo.
Clarificar roles, revisar cargas, dar autonomía y fomentar prácticas de desconexión real. “No es solo un tema de cuidar, sino de organizar mejor”.
El cambio profundo, concluye Fiori, llegará cuando las empresas asuman que cuidar la salud mental no es un beneficio, sino “una responsabilidad y un factor clave de sostenibilidad humana y empresarial”. Y cuando administraciones y sociedad acompañen ese movimiento, “tendremos un ecosistema donde trabajar y estar bien sea posible al mismo tiempo”.
