El autor de Seguridad psicológica: la clave silenciosa del alto desempeño explica por qué la confianza y la apertura no son una moda del bienestar corporativo, sino el verdadero motor del aprendizaje, la innovación y la productividad sostenible en las empresas.
¿Qué distingue a los equipos que innovan, aprenden rápido y consiguen resultados extraordinarios? Carlos Hinchado lo resume en una idea poderosa: la seguridad psicológica. En su nuevo libro, el experto en liderazgo y cultura organizacional revela que el rendimiento no depende solo del talento individual, sino del clima en el que las personas se sienten libres para opinar, reconocer errores y proponer ideas sin miedo al juicio.
Conversamos con él sobre cómo medirla, qué papel juegan los departamentos de bienestar y prevención, y por qué —en realidad— la seguridad psicológica no suaviza la exigencia, sino que la hace posible.
Mi Empresa es Saludable: Diversas investigaciones muestran que los equipos que se perciben como psicológicamente seguros son más eficaces en el aprendizaje y la productividad. ¿Qué métricas recomendaría usted para que un responsable de bienestar pueda evaluar el nivel de seguridad psicológica en un equipo antes de intervenir?
Carlos Hinchado: Para evaluar el nivel de seguridad psicológica de un equipo antes de intervenir, recomendaría combinar tres tipos de información: cómo se percibe el equipo, cómo se comporta y cómo aprende.
En primer lugar, conviene utilizar una herramienta validada, como la escala de Amy Edmondson, que permite identificar hasta qué punto las personas sienten que pueden expresar dudas, reconocer errores, pedir ayuda y participar sin temor. Esta medición ofrece una fotografía clara de la percepción colectiva.
En segundo lugar, es útil observar comportamientos que reflejan el clima del equipo. Algunos indicadores prácticos son:
- participación equilibrada en reuniones,
- frecuencia con la que se piden y ofrecen ayudas,
- existencia de revisiones constructivas tras errores,
- feedback que fluye en ambas direcciones.
Esta información puede recogerse a través de observación directa, notas de reuniones, pequeños registros internos o conversaciones con el responsable del equipo.
Por último, incluiría señales relacionadas con el aprendizaje y la mejora continua, como:
- ideas propuestas e implementadas,
- número de pequeños experimentos o mejoras realizadas,
- rapidez con la que se comunican errores o dificultades.
Además de los datos, pediría siempre ejemplos concretos. Que el equipo pueda describir situaciones reales en las que alguien dijo “me equivoqué”, pidió ayuda o expresó una opinión contraria dice mucho más que cualquier gráfico.
Mi Empresa es Saludable: Un estudio de Boston Consulting Group revela que la seguridad psicológica es especialmente clave para la fidelización de empleados diversos: en equipos con baja seguridad, el riesgo de abandono para empleados LGBTQ+ era del 18 % frente al 12 % en empleados no LGBTQ+; en los equipos con alta seguridad, esa brecha se reducía hasta un 3 %. ¿Cuál es la manera más efectiva para crear “canales seguros” para esas voces diversas en la organización?
Carlos Hinchado: La forma más efectiva de garantizar que todas las personas puedan alzar la voz es institucionalizar espacios formales, confidenciales y con respaldo visible del liderazgo, donde puedan expresarse sin miedo y con impacto real.
En la práctica, esto implica combinar:
- Mecanismos estructurados de escucha y reporte (encuestas anónimas, buzones digitales seguros y protocolos claros contra represalias).
- Grupos de afinidad o ERGs con patrocinio ejecutivo y presupuesto real, no sólo simbólico.
- Programas de patrocinio y mentoría, con líderes formados en diversidad y seguridad psicológica para acompañar y amplificar estas voces.
- Rondas de participación estructuradas en reuniones, junto con reglas explícitas que aseguren que todas las voces puedan ser escuchadas.
- Seguimiento transparente: se escucha, se actúa y se comunica lo que se ha hecho.
Un canal seguro no existe simplemente porque se permite hablar, sino porque se garantiza protección, escucha activa e influencia real en las decisiones.
En síntesis: procesos + protección + capacidad de influir. Esa es la fórmula que transforma diversidad en participación efectiva y evita que el talento diverso se calle o decida irse.
Mi Empresa es Saludable: Un experimento publicado en MIT Sloan Management Review mostró que una intervención de seis semanas en la que los jefes se reunían individualmente con sus colaboradores y trataban temas de necesidad personal y apoyo aumentó la seguridad psicológica del equipo notablemente. ¿Cuál es su recomendación para que esa práctica pueda implantarse de forma sistemática en empresas españolas, y qué barreras suelen aparecer?
Carlos Hinchado: Este tipo de prácticas sólo deben implantarse desde la convicción de que la seguridad psicológica no es un objetivo que se alcanza, sino un proceso continuo. No es algo que pueda trabajarse durante un tiempo y, una vez logrado, esperar que se mantenga solo. Al contrario: requiere continuidad y cuidado, sabiendo que quizá nunca se consiga por completo, pero que el esfuerzo constante nos acerca cada vez más a ella.
Un buen ejemplo de esta visión es el experimento realizado en 2021 en una división de Novartis Sandoz, con más de 1.000 equipos y más de 7.000 personas. En lugar de lanzar una iniciativa puntual, se propuso un ciclo de reuniones individuales entre jefes y colaboradores, centradas en temas que importan a los empleados y en el apoyo que necesitaban. La clave no fue la herramienta, sino la constancia: conversaciones mantenidas en el tiempo para reforzar la conexión, el aprendizaje y la confianza. Esto demuestra que no basta con iniciar cambios; es necesario contar con procesos sólidos que los sostengan.
Mi recomendación para una implementación adecuada comienza por definir un protocolo organizativo de conversaciones de desarrollo y apoyo, con una frecuencia clara (por ejemplo, semanal o quincenal) y una estructura mínima: estado emocional, barreras en el trabajo, tipo de apoyo necesario y feedback bidireccional.
En el experimento mencionado, el jefe preguntaba sobre los obstáculos personales que el colaborador estaba enfrentando, qué recursos adicionales necesitaba, qué miedos o barreras le impedían pedir ayuda o reconocer errores, y qué cambios harían que el entorno fuese más seguro para él o para el equipo.
En segundo lugar, esta práctica sólo funcionará si los jefes cuentan con las habilidades necesarias: escuchar con atención, validar, ofrecer feedback, preguntar con intención y desafiar con respeto. Por tanto, es esencial formar a los mandos en liderazgo y conversación de desarrollo. Como apoyo, resulta útil proporcionarles guías estructuradas, preguntas orientativas, plantillas de seguimiento de compromisos e incluso criterios para derivar al área de Prevención cuando sea necesario.
En tercer lugar, esta práctica debe integrarse en el sistema de gestión del desempeño, vinculándola a indicadores culturales del líder, no sólo a resultados. El área de Personas puede acompañar con una supervisión ligera —por ejemplo, revisiones trimestrales o pulse surveys— y recompensas para los líderes que demuestren capacidad para construir entornos de confianza y alto rendimiento.
En cuanto a las barreras habituales, sigue existiendo cierta distancia de poder en el liderazgo español y una resistencia a la vulnerabilidad, que todavía se asocia a debilidad. Además, persiste la creencia errónea de que la seguridad psicológica disminuye la exigencia, cuando en realidad la hace posible: cuando desaparece el miedo, surge la responsabilidad. Los equipos que se sienten seguros no trabajan menos; trabajan mejor, más rápido, corrigen antes y se atreven con metas más ambiciosas.
También suelen aparecer otras resistencias: percepción de falta de tiempo, habilidades de liderazgo insuficientes, dudas iniciales del equipo (“¿esto es real o es control?”) y ausencia de indicadores claros. Todas ellas son superables si existe coherencia, constancia y ejemplo por parte del liderazgo.
Mi Empresa es Saludable: En su artículo “What is psychological safety?” la consultora McKinsey & Company indica que solo el 26 % de los líderes logra cultivar ambientes con seguridad psicológica para sus equipos. Desde su experiencia, ¿qué tres conductas específicas debe mejorar un departamento de bienestar para elevar esa cifra en su organización?
Carlos Hinchado: Un departamento de bienestar debería centrarse en tres líneas de actuación que funcionan como palancas culturales y de hábitos diarios:
En primer lugar, fomentar la vulnerabilidad como vía para acelerar el aprendizaje. Esto implica incorporar espacios y rituales donde se puedan compartir aprendizajes recientes, errores constructivos y reflexiones tras proyectos o decisiones relevantes. A la vez, el propio departamento debe dar ejemplo, reconociendo públicamente sus aciertos y también aquello que ha aprendido en el proceso.
En segundo lugar, impulsar prácticas que faciliten pedir y ofrecer ayuda.
Programas de mentoring, iniciativas que reconozcan públicamente el apoyo entre compañeros y formación a líderes en comportamientos inclusivos son herramientas clave. Esto incluye invitar activamente a opiniones divergentes, dar espacio a voces más silenciosas o rotar el turno de palabra en reuniones. El objetivo es que las personas se sientan lo suficientemente seguras como para expresar dudas, plantear alternativas y mantener conversaciones difíciles cuando sea necesario.
Por último, promover una cultura de feedback frecuente, bidireccional y seguro.
Para ello, pueden establecerse espacios periódicos donde los líderes reciban retroalimentación del equipo, círculos de conversación facilitados desde el área de bienestar y formación específica sobre cómo crear equipos que combinen seguridad y alto nivel de exigencia. El propósito es que el feedback se convierta en un hábito natural y constructivo, orientado a la mejora continua y no a la crítica personal.
Mi Empresa es Saludable: ¿Qué papel juegan los departamentos de prevención de riesgos laborales en el fomento de la seguridad psicológica? Teniendo en cuenta que tradicionalmente su enfoque es físico, ¿cómo deberían evolucionar sus procedimientos y cultura para integrar también lo psicológico?
Carlos Hinchado: En mi opinión, el área de Prevención de Riesgos Laborales debe ampliar su enfoque tradicional, para asumir también un papel relevante en la creación de entornos psicológicamente seguros. Hoy, la mayoría de los equipos de PRL se centran principalmente en evaluar riesgos psicosociales (estrés, carga de trabajo, conflicto, rol, etc.), cumplir con obligaciones normativas y realizar encuestas, diagnósticos y planes preventivos. Sin embargo, esto no equivale a promover realmente la seguridad psicológica. Para avanzar en esta dirección, sería necesario que el área contribuyera a crear las condiciones para que líderes y equipos puedan desarrollarla de forma sostenida, garantizando espacios donde sea tan importante evitar accidentes como evitar el silencio, el miedo y el desgaste emocional.
Este trabajo debería llevarse a cabo en estrecha colaboración con RRHH y Bienestar, que acompañarían la evolución cultural, mientras que los líderes y los equipos serían quienes la materializarían en su día a día. En este sentido, la evolución del rol consistiría en incorporar a sus funciones la responsabilidad de facilitar entornos donde las personas puedan hablar, aprender y colaborar sin miedo.
No se trata de sustituir lo que ya se hace, sino de complementarlo. Supone pasar de un enfoque centrado exclusivamente en el cumplimiento normativo a otro que, además, impulse el aprendizaje continuo, la iniciativa y la participación.
En la práctica, este cambio podría materializarse de varias maneras. En primer lugar, integrando plenamente los riesgos psicosociales en la gestión preventiva, analizando aspectos como la carga mental, el estrés continuado, la sensación de aislamiento o estilos de liderazgo que limiten la participación. También sería fundamental garantizar canales confidenciales y accesibles para comunicar malestar o conflictos, y asegurar que los resultados se traduzcan en acciones reales y con seguimiento, evitando que queden en un ejercicio formal sin impacto.
En segundo lugar, fomentando comportamientos que refuercen la voz y el aprendizaje. La seguridad psicológica se construye en las interacciones cotidianas, y el área de prevención puede apoyar este proceso ofreciendo recursos y acompañamiento a los equipos directivos para:
- Practicar la escucha activa y realizar preguntas abiertas.
- Tratar el error como oportunidad de mejora, no como motivo de castigo.
- Normalizar expresiones como “no lo sé”, “me equivoqué” o “necesito ayuda”.
- Reforzar que no se trata de ser complacientes, sino de crear un entorno donde se pueda debatir, cuestionar y mejorar continuamente.
Por último, actuando cuando determinadas conductas deterioran el clima laboral, lo que incluye:
- Identificar situaciones que generen silencio, miedo al error, humillación o comportamientos irrespetuosos.
- Responder con criterios claros y transparencia, garantizando proporcionalidad y coherencia.
- Integrar el respeto, la apertura y la colaboración como principios fundamentales para trabajar con seguridad.
En resumen, la evaluación psicosocial seguiría siendo esencial, pero se complementaría con un trabajo orientado a fortalecer la voz y la capacidad de aprendizaje de los equipos. Esta evolución debe impulsarse junto con las áreas de Personas y Bienestar, que acompañarán el cambio cultural, y con el papel activo de los líderes y los equipos, que lo harán tangible en la práctica diaria.
