Empezaré aclarando que más que diferenciar entre modelos de liderazgo femenino y masculino me convence distinguir entre buen y mal liderazgo, independientemente del sexo. Aun así, como la contraposición entre liderazgo masculino y femenino es un tema actual y recurrente, intentaré reflexionar sobre los patrones de liderazgo de ambos sexos (lo que no significa que no haya hombres que sepan dirigir con pautas femeninas y viceversa).
El liderazgo se ha considerado tradicionalmente como un asunto masculino: los puestos de responsabilidad en cualquier ámbito (político, empresarial, judicial, académico, etc) han sido mayoritariamente desempeñados por hombres. En Europa, las mujeres suponen el 60% de los graduados universitarios. Sin embargo, menos de un tercio de los directivos de la pequeña y mediana empresa son mujeres, y en las 50 empresas europeas más importantes que cotizan en bolsa, sólo hay un 10% de mujeres en puestos directivos. Es decir, las mujeres europeas se forman, pero no ascienden en las empresas. En los últimos tiempos, se está intentando en cada vez más países cambiar la situación a golpe de ley (lo cual siempre es controvertido): mediante decretos que imponen una cuota mínima de mujeres en los órganos de decisiones de las empresas. ¡A veces puede ser conveniente establecer medidas legales para acelerar la destrucción de injusticias sociales tan clamorosas!
Por supuesto, hay diferencias entre el comportamiento masculino y femenino en un puesto directivo. Los hombres tienden a ser más autocráticos (autoritarios) y orientados a la tarea: suelen ser más agresivos, emprendedores, independientes, autosuficientes, dominantes, competitivos y racionales. Las mujeres, en cambio, tienden a ser más democráticas y orientadas a las personas y a las relaciones: suelen mostrar interés por los demás, saben escuchar, tienen más facilidad para ponerse en la piel del otro, son más colaborativas, son generosas, flexibles en la toma de decisiones, sensibles, comprensivas y están más pendientes de los detalles de cualquier tema o proyecto. Esas diferencias no están establecidas en los genes, sino probablemente en que la educación femenina tradicional ha sido más humanista frente a la más científica-tecnológica de los hombres.
A menudo comparo el arte de dirigir personas – sí, ¡es un arte! – con el de educar a los hijos – ¡otro arte! -. Recurramos a una escena clásica de la educación familiar para ilustrar esa diferencia de gestión de conflictos entre hombres y mujeres. Imaginemos una hija pre-adolescente, de 13 años, que ha regresado de la escuela con una pésima nota en alguna asignatura importante y que, para colmo, ha reaccionado con chulería frente a la decepción y crítica de sus padres. Estos habían previamente consensuado qué decirle a la niña y cómo decirlo. La escena se ha desarrollado en el salón y el desenlace ha sido la salida airada e intempestiva de la niña, portazo incluido, tras conocer su castigo de dos semanas sin móvil. ¿Les suena? Seguro que todavía les resulta más familiar lo que sucede a continuación. El padre, molesto no sólo por la nota sino también por la actitud de la niña, le retira la palabra a su hija y está dispuesto a prolongar ese alejamiento unos cuantos días (¡para que se entere de lo que vale un peine!). En cambio, la madre cree que hay que evitar caer en esa dinámica de distanciamiento por lo que, a pesar de que su marido rezonga, acude al cuarto de la niña, cerrado a cal y canto, y llama a la puerta para iniciar un acercamiento emocional. Sin duda, la reacción materna es más inteligente emocionalmente (y, por tanto, será más fructífera).
Bien, pues, a estas alturas, parece más que claro que esa capacidad afectiva y de tejer redes de las mujeres (¡no de todas!, insisto en que hay excepciones) es de gran utilidad en el mundo empresarial. De hecho, el liderazgo hoy en boga, a saber, el liderazgo transformador -estimular el crecimiento de los colaboradores- puede considerarse un estilo más bien femenino, dado el énfasis que se concede al trato individualizado y al desarrollo de los colaboradores.
Como señala el profesor Tomas Chamorro-Premuzic en su artículo La incompetencia masculina es la que les convierte en líderes (malos), publicado en julio de 2016 en la Harvard Business Review y basado en un estudio con 23.000 participantes, la arrogancia y la soberbia -características bastante más masculinas que femeninas- están inversamente relacionadas con el talento de liderazgo, con la capacidad de construir y mantener equipos de alto rendimiento y de inspirar a los seguidores a aparcar sus agendas personales para trabajar para los intereses del grupo. De hecho, en el deporte, la política y los negocios, los mejores líderes normalmente suelen ser humildes, y la humildad es mucho más común en las mujeres que en los hombres. Como ya apuntado, las mujeres suelen estar mejor pertrechadas que los hombres en materia de inteligencia emocional, una importante impulsora de los comportamientos humildes.
Me atrevo a decir que la (desfasada) asociación entre masculinidad y liderazgo exitoso ha sido la responsable del comportamiento masculino que, tradicionalmente, han desplegado muchas mujeres líderes (véase, en política, el ejemplo de Margaret Thatcher y tantas otras). Afortunadamente, esa tendencia está en desuso.
Según defiende Chamorro-Premuzic, la mayoría de rasgos de personalidad que resultan ventajosos para un liderazgo eficaz se encuentran en personas que no pretenden impresionar a los demás con su talento para ello. Esto es especialmente aplicable a las mujeres. Ahora existen pruebas científicas que defienden que las mujeres tienen mayores probabilidades de adoptar estrategias eficaces de liderazgo que los hombres. De forma notable, el equipo de Alice Eagly (profesora de Psicología y Gestión de Organizaciones en la Northwestern University, Illinois) demostró en una amplia revisión de estudios que las mujeres directivas tienen muchas más probabilidades de inspirar respeto y orgullo entre sus seguidores, de comunicar su visión de forma eficaz y de abordar la resolución de problemas de manera más creativa y flexible (siendo todas ellas características del «liderazgo transformacional»), además de compensar y reconocer de forma más justa a los colaboradores. En contraste, los hombres directivos tienen menos probabilidades estadísticas de conectar o crear vínculos con sus colaboradores, y son relativamente más ineficaces a la hora de compensarles de acuerdo a su rendimiento real.
En España, existe una industria muy concreta, la tecnológica, que está experimentando una transformación bien interesante: siguen predominando los hombres, pero cada vez hay más compañías lideradas por mujeres, que van impulsando la atracción del talento femenino. Me refiero, por ejemplo, a las filiales españolas de Google (dirigida por Fuencisla Clemares), Facebook (Irene Cano), eBay (Susana Voces), LinkedIn (Sarah Harmon), IBM (Marta Martínez) o Microsoft (Pilar López). Al frente de estas subsidiarias tenemos buenos ejemplos de liderazgo, y en todos los casos, como se ve, son mujeres. Recomiendo fervientemente a directivos de ambos sexos que analicen (y, si les convence, ¡emulen!) las pautas de liderazgo de las ejecutivas mencionadas.
La conclusión es rotunda. Liderazgo y masculino han ido de la mano durante mucho tiempo: ¡el suficiente para percatarnos de que es una asociación errónea! A día de hoy, numerosos estudios y la tozuda realidad de los resultados de organizaciones dirigidas por mujeres nos dicen más bien lo contrario: los hombres que quieran triunfar como líderes deben feminizarse.
Enrique de Mora. Conferenciante, escritor y consultor en Management.
Autor de Seduce y Venderás y Funny-Pop.
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